关于高校管理人员绩效考核的思考

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摘要:高校管理人员是高校实现战略发展目标的保障,对高校管理人员进行绩效考评是加强管理的重要手段,是高校人力资源开发与管理的重要环节。本文针对高校管理人员绩效考核的现状,提出建立有效的高校管理人员绩效考核体系的对策。

Abstract: The university administrative personnels are the university realize the strategy development targets safeguard, carries on the achievements examination to the university administrative personnels is strengthens the management the important means that is the university human resources development and the management important link. This article in view of the university administrative personnels achievements inspection's present situation, proposes the establishment effective university administrative personnels achievements inspection system's countermeasure.

关键词:高校管理人员绩效考核

Key word: University administrative personnelsAchievements inspection

作者简介:周少良(1982――),男,陕西宝鸡人,江西外语外贸职业学院教师,研究方向人力资源管理。

随着高校竞争的日趋激烈,构建一支高素质的管理队伍成为每个高校的当务之急。而长期落后的高校管理人员绩效考核机制,制约了管理人才的成长和管理效率的提高。

一、高校管理人员绩效考核的现状

1、对管理人员绩效考核重视不够

目前,我国高校越来越重视教师队伍建设,而在一定程度上忽略了管理队伍的建设。高校管理人员的工作具有简单重复性和突发性,加上年终时各部门的工作较平常更繁杂,不管是领导还是工作人员,往往把绩效考核当作一项需要临时完成的工作来看,有时连书面工作总结都没有。很多单位对考核结果也没有得到充分的运用,总体上就是为“考核”而考核,缺乏事后的总结和反馈,没有在思想上引起高度重视,考核起不到应有的作用。

2、考核结果运用存在大锅饭和轮流坐桩现象

在绩效考核中,很多高校没有把考核结果与业绩津贴或绩效津贴挂钩,也没有意见反馈与沟通环节,使考核流于形式。有的高校在人事管理条例中规定年终考核被评为优秀者在职称评定与晋升等方面可优先考虑。这种承诺在一定程度上等于空头支票,因为能被提拔到领导岗位的毕竟是很少数,而且在这种关键环节,几乎不会在意被提拔者是不是常得“优秀”。此外,年终的评优评先上普遍实行轮流坐桩制,这种“大锅饭”现象和工作中的“鞭打快牛”现象形成了很大的反差,很大程度上打击了那些工作勤奋、无私奉献人员的积极性。

3、注重年终考核,忽视平时考核

对于高校管理人员的绩效考核,很多高校平时考核的环节很少,对行政人员的绩效考核很大程度上体现在年终时,员工按照“德、能、勤、绩”进行总结的基础上,由本部门领导打分或由本人述职全体员工打分两种方式决定结果。

4、“双肩挑”问题难以妥善处理

“双肩挑”问题是高校管理人员考核的老大难问题,也是中国高校选人用人工作体制中难以解决的矛盾。作为高校管理人员,无疑应该把主要精力放在管理工作上,但现实中,由于待遇和行政管理工作的不确定性等原因,多数管理人员都是两边兼顾,有的甚至把主要精力放在学术上,这就给绩效考核带来了较大的困难。

二、解决高校管理人员绩效考核问题的对策

1、高度重视管理人员的绩效考核

行政管理、教学和科研工作是影响高校发展的主要内容。高校办学质量和工作效率的提高,很大程度上体现在管理人员的工作水平和工作效率上。因此,高校领导和机关各部门要充分认识做好管理队伍建设的重要性,真正做好从管理一线和基层培养高水平管理人才的工作。

2、制定绩效考核体系和指标要求,明确职责,加强过程管理

根据定量考核与定性评价相结合、以定量考核为主的原则,对学校年度主要工作和部门重点工作设计考核指标体系,尽量做到量化、细化和差异化,要贴近工作岗位,有较强的针对性和专用性。绩效考核指标体系的构建可以从业务素质指标、业务成果指标和工作创新相关指标三部分。对于行政部门的“双肩挑”人员,还要结合所依托的院系,进行教学、科研指标方面的评价,但要以行政管理指标为主。在绩效考核体系中,要加大平时考核的力度,根据岗位特点,在工作积极性、主动性、精力和时间的付出程度等方面增加评价指标。

3、建立健全科学合理绩效考核沟通反馈机制

先由本人做工作总结并自我评价,然后组织本部门内部评分,内部评分可分为部门负责人和同事两类,领导的评分权重适当大一些,最后再给出最后得分。考核结果公示后,部门负责人应找一个合适的机会,与被考核者进行沟通,传递表扬或建设性建议信息,在积极肯定被考核者工作表现的同时,又要与其讨论如何做好绩效改进工作,帮助其制订出切实可行的绩效改进计划。

4、注重绩效考核结果的运用

绩效考核必须与激励挂钩,否则就失去了评价的意义和必要性。高校管理人员日常的工作比较琐碎,一些岗位由于工作需要经常加班加点,这要求相关人员要在日常加大关心和激励力度,采用物质激励、精神激励、职业生涯发展激励相结合的方式,按照各层次的不同需要,给予不同权重的激励。在分析绩效结果的成因后,根据实际情况奖励绩效好的人员,对绩效平淡或较差的人员进行谈话和必要的督促训诫。

参考文献:

[1]周学军:浅谈绩效考核失灵的原因及对策[J]. 经济师,2004年10月

[2]郭必裕:对高校职工绩效考核内涵的探讨[J].南通工学院学报,2004年2月

[3]曾阳:高校员工绩效考核的原则与方法[J].交通高教研究,2003年3月