通过内部聚焦实现科学管理
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企业发展起来之后,会失去原来那种聚焦区域的心态,会无形中变散,来自山西的温总在公司构架体系上进行了改革初期的探索和尝试。温总在自身企业内部实行区域划分,打破原来的直接按品类划分,成立三个独立的公司,每个公司在所负责的区域内再进行品类划分,重新聚焦市场。这种做法也为大商发出“为什么突破不了亿?”提供了一个答案和参考。本刊记者对此进行了专题采访。
家电商在自身发展的过程中,会遭遇很多鸿沟或者说是瓶颈,如果突破不了往往会禁锢企业前进的步伐。销售达到百万时候有百万阶段的问题,销售超过千万的时候有千万的烦恼,同样销售规模过亿的阶段也有棘手的遭遇。企业在发展的不同阶段往往会面临不同的问题,每个阶段所解决的方案也不尽相同。当企业规模达到一定程度时,想要更上一层楼更是如同破冰,如何在全局基础上进行改革,通过企业内部的整合之后再聚焦,得到横向和纵度的全面提升。
每一个公司的发展如果要经过一个从小到大的过程,那么在这个过程中,经历、尝试、摸索是必经的过程。每一次探索的目的都是要推动公司积极的向前发展,并且在这个发展过程中又有不同的问题需要逐步解决。可以说公司的发展就是在这样一个发现问题、解决问题的循环中前行。
作为山西省总代,温总最初的经营模式是将苏泊尔产品品类进行公司构建的一个标准和基础,对应烟灶、厨房电器、炊具三大品类分设不同的负责人。在公司发展的前期,这种品类化运作的模式起到了固化市场和打造专业的团队作用。但是随着公司的发展,这种模式也凸显出了其不可避免的一些问题,比如在管理品类的过程中下面的业务团队并没有彻底分开,很多资源到达品类负责人处不能有效的进行分离,就好像一个蓄水池,水量越蓄越多,然而却缺乏有效的分流渠道,及时的进行疏散。会很大程度上造成资源的浪费,上游资源和下面的需求不能有效及时的对接,造成决策反映速度迟钝。
当出现这样的问题之后,公司进过一段时间的摸底和调整,从内部的体系构建上着手进行改革,并且使这次体系构建的改革成为公司未来发展的一个拐点,由此开始规划未来发展所需要的组织构架,使之始具雏形。
目前,温总整体的一个运作思路是共设立三个独立公司。之所以设立三家独立运作的公司源于:
第一,培养自己的职业经理人团队,当公司发展到一定规模,职业经理人的发展往往是一个公司发展的风向标,这个核心团队的营造不仅需要物质方面的满足,更多需要精神层面的认同和共鸣,独立公司的设立正是在最大程度上对职业经理人的一个认可,可以说是物质和精神双重标准的一个具体注脚。分公司的设立给其提供了更广阔的发展平台,而这个平台的搭建是双方面的,职业经理人和公司的发展都会随着这个平台的发展得到成正比的回报。
第二,聚焦公司内部,进行体系的拆分和扁平化。独立公司的设立是企业发展到一定阶段的必然结果,随着企业规模的扩大,业务和人员的增加,原来的一体化模式在公司发展过程中已经不再适应。而独立公司最直接的目的是资源下沉,成立三家独立运作的公司可以有利于资源更有效的下沉。分解成三个独立公司之后,每个公司下面在分成三个品类的市场运作,设三名产品经理分别负责不同品类的运作,扮演市场供应的角色,进行市场的决策、评估和策划。同时,三个独立公司以区域为特性进行划分,将客户群进行聚焦,将其管理权在限定的范围内发挥出最大的效用,与市场有效对接。
第三,企业触角深度延伸的一个承接。随着企业的发展,会继续将市场做深、做广、做精,随着对市场的探索和深入,这三个独立公司成长起来之后,将来会发展成与企业对接的三个公司,而同时随着这三个公司的成长和成熟,也会促成职业经理人团队的强大,避免在人才梯队的培养上再度投资和打造,再度打造的团队需要经过磨合和适应,这个时间段对于企业来讲是一个阻碍其发展速度的因素,而且这个过程中具有很多不可预知和不能确定的问题。这些与公司一起成长起来的职业经理人,除了绝对的忠诚度、高效的执行力和对市场了然于胸的职业素养之外,又多了一份对企业、对事业、对人生的一种责任和热爱,可以高效的保持团队的稳定和战斗力。
将自身公司进行一种内部的分割也是企业发展的必然。从以往的企业发展经历当中可以看出,当企业发展初期,专攻某个区域的时候,在反应速度和资源投入上,又快又准,这是因为精力的集中聚焦状态下,会爆发出无限的潜能。而当企业做大之后,随之而来的是一种“散”的局面,精力分散、资源分散,这也就是为什么一个成长型的公司在成长过程中发展的十分迅速,资源投入也比较准确,然而做到一定规模的时候就会遭遇瓶颈,所谓瓶颈的根源就在没有将这种聚焦进行到底。基于此,把企业自身进行整合后的再分割,在企业内部实现“区域制”,重新找回聚焦点。这种模式实施之后,无论是在市场反应的速度上还是在资源下沉方面,包括与客户的紧密度上都得到了有效的体现,同时更能将市场精耕细作。