张勇:海底捞你学不会
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在过去两年里，海底捞火锅已经成为餐饮界的一个热点现象，吸引了众多媒体的关注。从一个不知名的小火锅店，发展成为今天拥有近2万名员工，同时也拥有一批食品、饮食、营养、工程、仓储、管理方面专家和专业技术人员。现有93家直营店，四个大型现代化物流配送基地和一个底料生产基地。作为海底捞的创始人张勇，也有着自己的一套成功的管理和经营模式。
海底捞“初长成”
1971年，张勇出生在距离成都80公里的四川简阳。他在五家人共住的大杂院里长大。父亲是农机厂的厨师，母亲是小学教员，张勇还有两个弟弟，家里还有一个奶奶。
当时邻居中生活最好的一家，男人是县城一家国营旅店的经理。这位经理喝酒的下酒菜经常是几粒花生米，每一粒还要掰成四瓣吃。贫穷成了张勇与生俱来的敌人，物质贫乏几乎构成张勇儿时记忆的主体。正因为如此，“双手改变命运”才变成张勇的人生目标。
张勇从小就是个爱读书看报的孩子，上个世纪80年代，简阳有个免费图书馆，他经常一个人跑到县城的图书馆躲起来读书，每天在图书馆浏览各种报纸也成了他的必修课。张勇的知识使他成为孩子头。
初中毕业后他进了简阳一所保证分配工作的技工学校学电焊。这件事让张勇感到很不爽。他把学校发的电焊材料都给了同学，上学期间除了看杂书就是玩。好在周围总有一帮人，所有考试都是几个同学帮他应付的，最后，甚至连毕业证书都是别人帮他拿回来的。
1988年，18岁的张勇技校毕业，分配到他爸爸当厨师的国营四川拖拉机厂。但在他眼里，父亲辛苦了一辈子，也没能改变贫穷的命运，工厂显然不是他施展抱负的地方。
1994年，张勇在经历了几次“走捷径”创业失败后，就在街边摆起了四张桌子，开始卖麻辣烫。这种状态持续了两年，张勇决定正正规规开家火锅店，于是一家具有传奇色彩的火锅店诞生了……而海底捞这个名字的来历也颇有戏剧性，张勇说：“之前我去过一次北京，看到一个叫大三元的酒店，从门口看上去很高档，我看了很久，印象很深。回去之后我就想把火锅店起名叫‘三元会’。结果我太太跟别人打麻将，和了一把‘海底捞’，很高兴，她说你不要叫什么‘三元会’了，就叫‘海底捞’挺好的。所以，不得不坦率地说‘海底捞’没有什么特别的，每一个四川人都看得懂，就是打麻将摸到最后一张和牌了，有点像现在的网络词汇。”
地球人已经无法阻止海底捞
“地球人已经无法阻止海底捞！”这本是一句网络上的玩笑话，但每当海底捞有“重大动作”的时候，无数的网友都会选择这句话来评价海底捞。
第一家海底捞开张时，生意十分冷清，张勇注意到海底捞的楼上住着一户人家，每天他们都会下楼吃火锅，却从来只是路过海底捞，径直去了另外一家火锅店。张勇打听到这家主人姓魏，于是，他在每次的“巧遇”里，对魏大哥笑脸相迎，热情问好。三次“巧遇”后，魏大哥终于走进了海底捞。但吃完后，魏大哥认为火锅的味道不好，但究竟哪里不好，他也说不出个所以然来，只是提到另外一家有一种香辣酱。得知原因后，张勇四处寻找这种香辣酱，买到后，他叫妻子将酱送上门，请魏大哥品尝。不出意外，魏大哥一家人成为了海底捞第一批的铁杆粉丝。张勇的这一举动，也为海底捞日后“顾客至上”的服务理念，打上了鲜明的标记。
海底捞刚开始营业的时候，张勇坦诚说：“那时我连炒料都不会，只好买本书，左手拿书，右手炒料，就这样边炒边学，可想而知，这样做出来的火锅味道很一般，想要生存下去只能态度好点，客人要什么速度快点，有什么不满意多陪笑脸。因为我们服务态度好、上菜速度快，客人都愿意来吃，做的不好客人会教我做。我发现优质的服务能够弥补味道上的不足，从此更加卖力，帮客人带孩子、拎包、擦鞋……无论客人有什么需要，我都二话不说，一一满足。这样做了几年之后，海底捞在简阳已经是家喻户晓。”
1999年，海底捞走出简阳的第一站，选在了西安。但事与愿违，海底捞刚到西安头几个月都接连亏损，危急关头，张勇果断要求合伙人撤资，委托自己的得力助手杨小丽全权负责，重拾海底捞的核心理念――服务高于一切！短短两个月内，西安海底捞店居然奇迹般地扭亏为盈。
2004年2月，海底捞正式进京。起初，它像所有新店一样根本没有引起业界的注意，人们对不知死活的新进入者已经司空见惯。可没过多久，同行们发现这家火锅店的门外，三伏天竟然有食客排长队！要知道，北京的三伏天，温度经常高达30多度，这是火锅生意最淡的季节，很多火锅店这时要么提供别的菜式，要么让部分员工回家歇着。可是这家店居然还要“翻台”，这不能不说是一个奇迹。
“这里的服务很‘变态’。在这里等着，有人给擦皮鞋、修指甲，还提供水果拼盘和饮料，还能上网、打扑克、下象棋，全部免费啊！”
“这里跟别的餐厅不一样：吃火锅眼镜容易有雾气，他们给你绒布：头发长的女生，就给你猴筋套，还是粉色的，手机放在桌上，吃火锅容易脏，还给你专门包手机的塑料套。”
“我第二次去服务员就能叫我的名字，第三次去就知道我喜欢什么。服务员看出我感冒了，竟然悄悄跑去给我买药。感觉像在家里一样。”去过海底捞的顾客无一不称赞其“变态”的服务。
而这些贴心的服务，通过互联网的传播后，变成了一个又一个的美丽“传说”，海底捞由此获得的“广告效应”，远远超出了张勇所提供的那些服务成本。用大方、人性化的服务换取口碑，是张勇奉行的商业逻辑。
俗话说，外行看热闹，内行看门道。2006年，百胜中国公司将年会聚餐定在海底捞北京牡丹园店，并说这顿饭的目的是“参观和学习”。百胜是世界餐饮巨头，旗下的肯德基和必胜客开遍全球，而当时海底捞总共不到20家店，海底捞的创始人张勇说：“这简直是大象向蚂蚁学习。”次日，在百胜中国年会上，张勇应邀就“如何激发员工工作热情”做演讲时，被这些“大象学生”追问了整整三个小时。
员工比顾客重要
2011年，一本《海底捞你学不会》成为了当年企业管理类的畅销书之一，海底捞由此被推上了“神坛”。事实上，对于竞争对手来说，海底捞的一切服务方法，学习模仿起来并没有难度，真正学不来的，是其高质量服务背后所推高的人力成本。海底捞将“以人为本”推到了极致。海底捞员工的薪水待遇在同行业中绝对算高水平，海底捞的员工曾自豪地对外界介绍：“我们住的是正规住宅，有空调暖气，还能上网，距离我们工作的地方也就步行20分钟。公司还雇专人负责打扫卫生。”据悉，在两三年前，海底捞平均一个门店，员工一年住宿费就达50万元。在张勇的管理哲学里，“员工比顾客重要”。
张勇为了让员工没有后顾之忧，还在四川简阳建立了海底捞寄宿学校，专门为员工解决子女的教育问题。除此之外，张勇还想到了员工的父母，每月公司会给干部、优秀员工在故乡的父母寄一部分奖金。“他们大多数来自农村，父母都是农民，没有养老保险，我这个钱就相当于给他们父母发保险了。如果他不好好上班，父母就拿不到这个钱了，所以不用我去骂他们，他们干不好，他们的父母就会骂他们了。”张勇的草根智慧让人绝倒。
除了待遇，张勇更善于发掘员工自己的积极性。在海底捞的管理层考核中，标准只有两个：顾客的满意度和员工的满意度，而被许多企业视为生命线的营业额和利润都没有列入考核范围。张勇认为，利润是客户满意和员工满意的结果，客户和员工满意了，利润自然就来了。单店的利润更多同选址有关，不是店长能决定的。实际上，海底捞不仅不考核单店利润，在整个公司也不把利润列为考核指标，因为在张勇看来，考核利润同把海底捞开到中国每一个角落的战略目标是相冲突的。如果硬要考核利润，不仅劳民伤财，还会分散管理层的注意力，那么海底捞就不会有现在这样健康和从容的发展步伐。除此之外，张勇还尽量满足所有员工对发展与升迁的期待。海底捞95%的员工来自农村，对于这些员工，张勇的激励办法很实在――只要努力，都有升迁的机会。而事实上，一个农村小伙子，从普通服务员做到大区经理这样的例子，在海底捞中并不少见。
海底捞内部有这样一个规定：做店长超过一年，不论什么原因离职，海底捞都要给8万元的“嫁妆”；小区经理走给20万；大区经理走，送一间火锅店，差不多值800万。即使是被对手挖角，海底捞也会遵守承诺。但时至今日，真正领取这份“嫁妆”的，仅有3人。张勇曾对这一行为做出解释：“海底捞工作太繁重，能做到店长以上的，对海底捞都有相当贡献。所以不论他们为何走，我们都应该把属于他们的那份（财富）给他们。”
在海底捞，信任的标志就是授权。很多公司用上百万年薪挖来职业经理人当总经理，但实际上，这个总经理连5万元的签单权都没有。在海底捞，店长就有3万元签字权，大宗采购部长、工程部长和小区经理有30万元签字权，而需要张勇签字的只需在100万以上的大订单，这着实看出张勇对员工的信任。
“在我们这里，所有人都是海底捞的经理。即使是一线普通员工，他也有给顾客先斩后奏的打折和免单权。只要我们的员工认为有充分理由就可以给客人免菜或加菜，甚至是免单。”这种放心大胆的授权在民营企业实属少见，也许这就是海底捞成功的奥秘。
张勇说：“平等的意识将激发员工更大的工作热情，把海底捞当做自己的事业来做。” “人与人之间是平等的”，这是张勇经常和员工讲的一句话。有时，张勇也会亲自洗盘子，他希望通过以身作则去感染每一个员工。
张勇没有把赚钱放在首位，起码现在没有。因为他没有像一般企业那样把利润做为考核指标，没有像一般劳动密集型行业的老板那样尽量节省员工开支，没有像一般民营老板那样紧紧把握财权，没有一般企业那样快速扩张的冲动。相反，他的管理方法更多体现了“以人为本，追求公平”的理想主义，这在崇尚实用主义的企业家群体中实属少见。
目前海底捞已经在全国开了93家直营分店，每年还以五至七家递增。在这十几年的企业运作实践中积累了丰富的市场经验和管理经验的他，还先后走访欧美，考察市场，向国际大型餐饮企业学习，成为中国餐饮协会成员，四川省餐饮协会常务理事会员。