新市场需要新思维

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新市场需要新思维。面对21世纪的全球竞争态势，像戴尔这样的跨国企业必须具有全球化的战略视野和经营理念，必须根据不同的市场环境适时调整经营模式，否则会因“水土不服”而一败涂地。

老经营模式能应对新市场吗?

毋庸置疑，中国是一个具有巨大潜力的市场。任何一个具有全球视野和战略的公司，都不可能忽视这一市场的存在。在中国市场的得失甚至可以决定某些公司的生死存亡。

IT市场在中国是一个全新的市场，在全球信息化、网络化发展趋势的带动下，发展异常迅速，短短数年就成为全球需求最旺盛的市场之一。在这样的背景下，戴尔公司在1998年进入中国市场，其发展可谓一波三折。究其原因，在很大程度上是由于其直销经营模式和管理理念在中国“水土不服”而造成的。

(一)新市场的新问题

戴尔(中国)遇到了很多在美国没有经验过的问题。

1　直销模式难以全面施展

由于中国市场在信用体系、在线支付以及物流等方面的先天性不足，消费观念上存在差异，以及长久以来分销模式形成的消费习惯，使得戴尔赖以成功的直销经营模式不能在中国全面施展。

由于经济发展上的地域性差异，网络普及情况在中国并不均衡。中国地域之广大也使得直销模式难以迅速大范围普及。再加上与现有渠道分销商之间的利益冲突，戴尔的直接销售模式要想在中国取得美国式的成功还有待时日。

2　竞争对手快速模仿

像惠普、联想这样的IT制造商在中国市场浸润多年，对中国市场的了解和渗透要远远胜过戴尔。他们不但积累了开拓中国市场的深厚经验，也各自掌控着庞大的分销渠道资源。这些分销网络几乎深入到中国市场的每一个角落，多年的伙伴关系让分销商和它们紧密结合，成了一个利益共同体。

在戴尔的直销经营模式进入中国市场以后，原有的制造商立刻就意识到直销模式正好弥补了以往分销模式的不足之处，填补了分销模式下的市场空白点。分销与直销模式的完美结合，使他们能更加完整地覆盖中国市场，这无异于如虎添翼。

戴尔的这些竞争对手有足够的实力和能力去开展自己的直销经营，在吸收消化戴尔直销模式的优缺点之后，融会贯通稍加修改即能为自己所用。最典型的例子是联想，它在运用直销模式之后，使其和分销模式共同运营，已取得了不俗的业绩。在这样的情况下，戴尔不仅要面对分销模式的竞争压力。还要面临不断出现的其他直销模式的挑战。

3　客户满意度下降

由于中国配套供应商和合作伙伴良莠不齐，以及他们在经营观念和管理方式上存在差异，使得戴尔原有的标准化工作流程在中国难以百分之百地实现。例如，在美国戴尔能够做到在客户下达订单后的1～2天内将货物交付到客户手中，而在中国这一期限变成了5～7天，而且还时有拖延。再例如，售后服务的外包，使戴尔无法对售后服务的质量进行完全掌控，日益低下的售后服务水平使客户多生怨言。

这些问题一方面是中国物流体系不够完善造成的，另一方面也反映出戴尔将非核心业务外包之后，虽然降低了成本，但同时也失去了对这些业务质量水平的监控能力，反过来损害了公司的整体形象。凡事有得有失，戴尔应该认真权衡利弊，找出恰当的解决办法。

4　员工不稳定

戴尔有一套以执行力为核心的人才任用机制，这套以依靠销量大幅增长获取高利润的观念为基础的机制正面临越来越多的质疑。

戴尔是一个非常激进的公司。在投资者的压力下，它不得不以高速的增长率来满足投资者那无法填满的欲望。因此，公司上下一切都要以业绩来说话，高高在上的业绩考核目标让每一位员工都备感压力，逐渐失去了安全感和对公司的归属感，过于重视销售和利润的单项指标，对员工的综合发展相当不利。苛刻的业绩考量没有体现出公司对员工的人性化管理和关怀，在越来越高的业绩目标面前，没有人会永远坚持下去。人员的频繁流动为戴尔埋下了不稳定的隐患。

在过去的10年中，戴尔(中国)任用了6位总裁，没有哪一位总裁在任上做满两年。这从另一个层面上反映出戴尔的直接营销模式在某些方面的不足。

(二)老模式的不适应

1　直销模式固有缺陷

直销模式的优势显而易见，但也有无法避免的缺陷。直销模式所节约下来的成本实质上是分销模式中渠道商的利润，这势必引起渠道商的抵触和抵制。目前中国市场上还是分销为主导，在中国各种市场机制还不健全的情况下，直销还不可能完全取代分销。戴尔的直销模式在中国广大的县级区域及农村市场是不可能立即奏效的。

2　销售模式转型带来成本压力

直销的效率取决于完善的信用卡制度。网上交易体系、物流体系，以及一切有利于扁平化高效管理的制度和设施。而国内这些基础设施建设尚不完备，由此所造成的发货延时、物流运输时间增加等不易察觉的成本增加，在一定程度上挤压了直销模式所带来的成本节约，使得直销的成本优势不够明显。在采取传统的分销模式之后，成本迅速增加给戴尔带来压力，加之不熟悉渠道管理，使戴尔丧失了最为突出的竞争优势。

3　市场饱和竞争加剧

随着IT产品价格的大幅下降，IT产品尤其是个人计算机市场逐渐趋于饱和，整个行业进入微利时代。在这种情况下，新市场的开拓和深度挖掘就显得尤为重要。在现在的中国市场，市场开拓和深度挖掘的角色是由分销商扮演的。对于戴尔而言，前期的直销模式直接损害了分销商的利益，分销商与戴尔存在着利益上的宿怨，使得分销商不大情愿戴尔的产品，这在一定程度上使得戴尔的产品很难进入市场。

4　急剧扩张带来内部管理漏洞

快速扩张导致公司的内部管理制度不够完善，无法跟上市场扩张的步伐。如戴尔呼叫中心的管理存在漏洞等，这些问题虽然对公司的业绩不会立刻产生作用，但是长期得不到解决就会引起客户不满，进而影响到客户忠诚度，最终影响到公司的业绩。

5　逐渐失去技术领先优势

戴尔在研发方面的投入较低，并且研发的主要目标是降低成本。戴尔研发投入不足销售收入的1％，远低于竞争对手5％～6％的平均水平。2006年，戴尔研发投入总计为4.55亿美元，而HP则是40亿美元。戴尔实质上更像一个销售型的公司，通过创新销售模式和销售管理来获取利润。在市场尚不饱和，竞争目的主要是争夺市场份额的情况下，这种模式比较有效。但是随着市场的饱和，竞争的目的更多是新产品新技术的竞争时，戴尔就显得后劲不足了。这也是戴尔目前面临的最为核心的困难。

如何调整策略适应市场?

面对21世纪的全球竞争态势，像戴尔这样的跨国企业必须具有全球化的战略视野和经营理念，必须根据不同的市场环境适时调整经营模式。任何一套经营模式都不可能放之四海而皆准，它的

成功必定需要特定的市场和人文环境，并且需要某些硬件方面的支持。即使是在同一市场，原有的市场环境也并非一成不变。这就需要戴尔根据不同的市场条件将原有的经营模式做出必要的调整，以适应市场环境的改变。

戴尔(中国)可否对自己的中国市场战略做出一些调整呢?我个人做如下建议：

(一)外部策略

1　加强战略性公益投资

中国的互联网基础设施建设越是完善，电子商务越是普及，戴尔的直销经营系统就越是有用武之地。因此，通过在经济不发达地区无偿投资建设网络硬件设施、无偿进行电子商务基础知识培训，为中小企业提供小额贷款、为应届大学生提供在戴尔的实习培训机会等一系列综合的公益性投资，可以营造出有利于自己的市场环境，为戴尔将来的发展奠定基础。

这样的投资还能建立起戴尔良好的社会形象。通过协助中小企业和青年，人快速成长，树立品牌的良好人文形象，而这些中小企业和青年人在将来都有可能成为实际用户。

2　扩大在线支付渠道

戴尔目前在中国运行直销体系最大的障碍就是在线支付体系不健全，货款不能及时回收，加大了现金流压力和经营成本。

中国的信用卡使用没有发达国家那样普及，这就需要戴尔拓宽思路，一方面加强与各大商业银行的合作，协助其信用卡系统的进一步发展；另一方面，要运用其他的在线支付系统来作为自己收款渠道的有效补充。

国内的电子商务门户网站目前也在努力构建自己的在线支付系统，其中一些已经做到了相当的规模，并享有一定的市场知名度。比如淘宝网的支付宝、腾讯网财付通等，都拥有极其庞大和忠实的用户群体。这些现有的在线支付系统将是戴尔在中国扩展业务必须要考虑的合作伙伴。

3　加强管理合作伙伴

戴尔很多非核心业务实行外包，这样虽达到了节约成本的目的，但由于合作伙伴良莠不齐，提供的服务往往难以达到戴尔的标准，最终损害的是戴尔的市场信誉。

戴尔若要有效解决这一棘手问题，值得花费更多的精力和资源去协助合作伙伴进行规范化管理，协助更新其经营理念，使其随着戴尔的发展而同步成长。这样做也符合合作伙伴的最大利益。这种间接的协助管理的方法，适用于那些处于戴尔有效直接管理范围之外的合作伙伴。

对于在有效管理范围之内的合作伙伴，戴尔一方面要与之建立更为紧密的联系，为其提供更为详尽的指导，以使其能满足戴尔质量标准的要求；另一方面，可考虑运用参股或直接收购的方式，将其纳入到自己的管理体系之内，这样反而会比全部外包节省更多的成本。

(二)内部策略

1　开展双模式经营

根据中国市场的实际情况，适当调整经营战略。一方面，继续在经济发达地区巩固自己的直销霸主地位，同时也要兼顾那些电子商务并不发达地区的IT市场推广；另一方面，改变以往依靠政府和大企业订单的单一销售策略，要认识到个人消费市场的巨大潜力。

两条腿走路要胜过单腿跳，何况在中国这样一个极为特殊，又极具潜力的市场中，任何一块市场都不能轻言放弃，自己的放弃就意味着竞争对手的成长。双体系运行对戴尔的管理能力提出了更高的要求，如何使两个体系高效运作，并在适当的时候进行资源共享和优势互补，这些都需要假以时日慢慢摸索经验。

2　积极使用资本运作手段

在现代的商业模式中，适当运用收购，兼并、合资、台作等方式来达到商业目的，可以实现企业的快速发展。戴尔并不缺乏这样的理念和实力。

以分销渠道建设为例，如果自己逐个建设，不但费时费力，其经营还不一定能达到预期的效果。但是如果能通过收购现有的分销商，或者与之合作，就能即刻拥有其现成的分销渠道，同时更能获得其丰富的分销运营经验和广泛的客户资源。

3　加大金融支持力度

由于经济发展不均衡，中国不同地区消费者的支付能力往往有很大的差异。广大的中小企业对高端IT产品有强烈的购买愿望却囊中羞涩。如何有效地挖掘这一潜在的市场，需要深入研究。

如何帮助这些潜在的消费者实现购买需求?可以考虑运用的手段包括：(1)分期付款；(2)融资租赁；(3)贷款担保，等等。G童有自己的金融租赁公司帮助潜在消费者提前实现消费愿望，这样的做法不仅扩大销售，也能获得金融增值服务的额外收益。

4　提高技术附加值

逐步摒弃通过销售量人幅增长来实现利润同步增长的经营模式，努力提高单件产品的利润率，使产品包含更高的技术附加值。满足市场不断变化的需求预期。要实现这样的目标就需要加大研发投A。戴尔的研发投入在五大IT巨头里是最低的，这自然使它慢慢失去了由于技术创新而带来的竞争优势。

构建立体的研发体系，在以自主研发为主的同时，辅以联合研发、委托研发、兼并收购等手段，米降低其研发成本和风险。持续创新能力，是业安身立命之所在，也是企业永久保持旺盛生命力的根本，戴尔曾经走在创新的前沿，现在需要奋起直追，通过提高创新能力来保持竞争优势。