“避重就轻”探路者

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由于身处高成长的行业市场,且已经成为该细分市场的龙头,探路者能够很好地践行“轻公司”的商业模式。

2009年12月25日,深市创业板唯一的户外运动用品探路者(300005)披露了部分超募资金使用计划:拟投入6600万元用于户外产品技术研发、生产管理中心建设; 1786万元用于品牌与市场推广项目。

探路者此次披露的超募使用计划再次强调和确认了公司的新兴商业模式:上游主抓研发设计技术,下游主抓品牌、营销与市场,中间的生产环节予以外包。

由于生产外包,生产设备等固定资产比重就被大力压缩,公司资产更多地投入在研发设计和品牌、营销等智力环节。与汽车、钢铁、家电等固定资产比例较大的商业模式相比,探路者这种“轻公司”模式符合了社会分工细化背景下一部分行业的发展趋势。

2007、2008两年,探路者利润为1095万元、2546万元,同比增长248%和132%。到2009年前三季,其利润达到2521万元。在金融危机背景下,仍能保持如此增长,实属不易。

“轻公司”是怎样炼成的

1999年,盛发强到工商局注册“北京探路者户外用品有限公司”时,对方问:“户外用品是什么东西?”他回答说:“有帐篷、睡袋、服装等等。”工商局说:“你这不就是旅游用品吗,注册旅游用品吧,户外用品不行,名录里没有。”直到几年前,探路者才改为“户外用品”。创立之初的探路者遭遇的是几乎一片空白的户外用品市场。

探路者前身为北海天惠旅游用品有限公司,专业生产销售户外用帐篷。盛发强从自己户外勘探的经历中,发现了中国户外用品的市场。1999年,盛发强想把生意从帐篷扩展到其他的户外用品,这就有了探路者旅游用品公司。

新成立的公司在香山脚下,两排小平房就是全部规模。除帐篷外,探路者旅游用品有限公司还生产背包、睡袋等露营装备。户外用品市场刚起步,探路者的生产规模也不大,十几个人的小公司包揽了从研发、设计、生产到销售的所有环节。那时的盛发强身为总经理,还要时常背着大纸箱去送货。

此时的探路者还未尝试“轻公司”模式,一是公司规模尚小,二是当时的商业环境尚不足以让盛发强有此意识。

转变来自2002年。随着生意的不断扩展,探路者当年开始尝试做服装、鞋品,而这些实际上是户外用品中比例较大的产品。由于上马了新的生产品种,原有的生产能力捉襟见肘,探路者开始了生产外包,自此一发不可收拾。也是在当年,盛发强认识到产业发展的关键不在加工环节,国内加工业已经成熟,但是这一环节附加值有限,要想获取更高利润,就应该积极向两头拓展。

此后的实践证明了探路者这一尝试和决策是正确的。由于生产环节外包,探路者能够将资金和技术完全投入研发、设计和销售渠道的建立。接下来的几年是探路者高速成长的几年,目前,探路者的产品设计与研发已经完全获得自主实现,物流体系以自有和独立物流共同组成,销售终端则由直营店和加盟店组成,统一形象,统一陈列。

比起重资产公司来,轻资产意味着更灵活的市场反应能力,对设计和品牌环节的专注与专业。在2008年以来的金融危机中,受累于上游原材料囤积和下游消费市场萎缩的生产制造企业,被封堵于双重压力下,甚至不得不面临破产或被低价并购的命运。而像耐克这样的轻资产公司,则可以轻易地通过取消订单等方式快速收缩战线,静待市场回暖。

这正是为什么“轻公司”正成为大量服装类企业的必然选择,如香港上市的李宁和深圳中小板上市的美邦服饰,就是其中的代表。美邦服饰的大股东周成建就曾很自豪地宣称:“我们要做全球最大的裁缝。”意在强调设计、品牌和终端环节的重要性。

轻中有重

“微笑曲线理论”认为,以研发、制造和品牌营销为产业链三段,其中制造环节利润最低,只有把企业资本更多向上下游“高投入产出区”移动,才可能获得超额利润。虽然了解微笑曲线的人不少,能进行成功实践的企业却不多,而探路者却成功地以该模式获得了管理层和投资者的认可。

一个很重要的原因是,探路者身处一个高速成长的细分行业,它为建立“轻公司”模式提供了重要的先决条件。

在运动产品和旅游产品的交界处,户外用品市场得以生根发芽。2008年中国该行业市场规模30多亿元,而美国则达到了300亿美元。这意味着,中国户外用品必然是一个高速成长的市场。同时,国家统计局信息显示,2000年到2008年,中国户外用品市场的年均增速达到48.9%。2008年,该行业零售总额达到36.5亿元,同比增速超过50%。

探路者能够以年均50%左右的速度飞快发展,正是得益于和同步跟进了这个细分市场的高成长。有了行业和公司本身的高成长做前提,制造环节就可能产生更好的利润,外包的成功率就会相对较高。

另一个重要的原因,则是探路者本身的行业地位。从成立伊始,探路者就确立了它在户外用品市场上的领先地位,这得益于它较早的市场进入以及对品牌和销售的重视。市场领先意味着,“探路者”可以有更多的资金空间和抗风险能力来实现商业模式的转变,而“轻公司”模式对品牌和终端销售渠道的强化则又巩固了市场领先地位。

在品牌塑造上,探路者没少花心思。“神七”飞天时,户外主持人身上穿的是“探路者”; “万科登山家”王石代言探路者,宣传“自由的心”的企业理念;探路者同时也是中国南北极独家装备供应商。

但仅有显著的品牌也是不够的,如果终端建设不完善,大部分目标消费者接触不到产品,前期推广效果就要大打折扣。在营销渠道上,探路者同样颇费心思。除了商场、直营店和加盟店等传统的销售渠道外,探路者在户外活动者经常聚集的地方,如长城脚下、香山脚下、体育场所、汽车4S店等,也都开设了专卖店。同时这些店面还会提供不同的个性化产品,如香山脚下以登山用品为主,而汽车4S店则有较多的钓鱼用具等。除了这些,探路者还在一些专卖店里开设了体验馆,为初次消费的顾客提供体验产品的场所。

渠道营销策略带来不俗的销售业绩。仅就探路者的直营店来说,2006年共有25家,2009年上半年达到了48家。同时,直营店的单店销售额也从2006年的871万元,发展到2008年的超过3000万元。3000万元的概念是,一个店一天平均能卖出大约10万元。

上市“锦上添花”

2009年10月底的上市,为探路者强化其“轻公司”的商业模式锦上添花。

根据计划,上市募资中除了上文提及的用于研发设计和品牌推广的8000多万元外,还有超过2亿元将用于营销网络的建设,这是上市募资中最大的一笔投入。未来,探路者拟建专卖店和商场店共79个,包括直营专卖店、直营商场店和加盟专卖店三种类型。本次新建的店铺中,直营商场店将全部通过与商场联营的方式获得,直营专卖店和加盟专卖店的铺面既有通过购买方式获得的,也有通过租赁方式获得的。

为保障营销网络建设按计划实现,探路者已与中原地产经纪公司等签订了铺面购买及租赁战略合作协议,委托其在全国范围内寻找可供购买和租赁的物业。为此,探路者还专门成立了渠道拓展部,积极寻找上述购买店铺的机会。

一切看起来都非常美好,但有一利也必有一弊。

生产环节外包,省下了一大块成本和管理精力,但也意味放弃了一块利润,这就要求其他环节获得更好的回报。一旦非生产环节的投入不能通过销售实现回报,整个企业运作将陷入被动。“轻公司”不像重资产公司,实在不行了还可以卖房子卖地卖设备。在“轻公司”中,即使是销售终端,也只有自购地产能沉淀为固定资产,一旦遇到困境,就只有品牌可卖了。而一家“轻公司”,卖了品牌,几乎就等于一无所有了。

当然,对于一家拥有了融资渠道的上市公司来讲,解决这些问题,还是比非上市公司有更大的腾挪空间。