袁利群:转型价值管理

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袁利群说“在美的，内部说得最多的一句话就是‘唯一不变的就是变’”。

美的这些年发展的有多快，袁利群是最清楚的人之一。她1992年加入美的集团，任电机事业部财务部长，2000年美的实施MBO，2001年美的在美的电器这一核心主体基础上组建成立了美的企业集团，开始着力打造白色家电产业及其相关产业。就在这一年，年仅32岁的袁利群受命出任美的企业集团财务总监，担当起创建集团化财务管理的重任。当时美的集团整体年销售收入刚突破130亿元，资产规模约80亿元，而现在美的已成为一家以家电业为主，涉足物流、房产等领域的大型综合性现代化企业集团，2010年销售收入突破1100亿元，总资产超过800亿元，综合实力跃居全球白电前五强。

对于美的这样一家超速发展的企业，业务整合、收购兼并、资产重组和组织变革都非常快，财务管理必须围绕集团整体战略及时进行相应调整和创新。在袁利群主导和积极推动下，美的逐渐创建了一套先进的、满足美的集团管控要求的现代企业财务管理模式，具体表现在：

1　创建集团化财务管理体系

在美的集团分权经营的管理模式下，根据企业的运行特点和管理需要，袁利群主导创建了“分层管理、统分结合’’的财务组织体系。在纵向管理上，建立了“集团财务一产业集团财务一事业部/经营单位财务一产品公司财务”四级财务管理体制，统一建立会计管理、资金管理、预算管理、风险管理、财务信息管理体系，强化专业化和体系化管理；在横向管理上，清晰各层级的职责定位，积极发挥各级财务对所在单位的支持服务和管控作用，创造经营增值和资本增值。袁利群说，“我们一直在不断调整和优化这样一个纵向和横向平衡的模型。”

2　推动全面预算管理，完善绩效考评体系

从2002年开始，美的引入全面预算管理理念，着手搭建全面预算管理和风险预警管理体系。2004年底，袁利群主持推动预算管理信息系统建设，2005年系统成功上线。经过多年持续的完善和优化，目前美的集团已实现对收入、成本、盈利、现金流、存货、应收账款等主要指标的全面动态监控。

为促进年度经营目标的达成，激发组织活力，美的集团大力推动建立责权利相结合的绩效考评体系。2003年，袁利群主张引入EVA绩效管理，开始实行EVA和BSC指标相结合的考评模式。为规避管理层短期经营行为，保障企业中长期战略目标实现，美的集团不断创新绩效考评模式，根据不同阶段发展要求，优化调整考评指标，引入战略管理指标，并于2010年开始实施三年战略目标考评，建立起年度绩效考评与战略目标考评相结合的长短期绩效考评体系。

3　推进资产重组和资本运作

在2004～2010年期间，美的集团相继成功实施了系列重大收购兼并和资产重组，而每一个项目实施都涉及产权设计、资金筹措、税务筹划等系列财务问题，如何设计最佳的财务方案对项目能否成功实施起到关键的作用。此外，由于这些收购兼并的企业财务管理基础、管理手段和方法与美的存在较大差异，资产质量及财务结构均需要调整和优化，美的财务系统积极采取措施，输出美的先进的财务管理方法和手段，促使并购企业与美的集团尽快接轨，实现收购兼并项目的预期目标。同时针对集团内部的每一项资产重组和业务整合，美的财务系统及时调整财务管理体系和业务流程，确保资产重组和业务整合目标顺利达成。

4　创新资金管理模式

在美的高度分权的事业部体制下，美的集团始终坚持和强化资金集中管理，建立起组织统一、系统统一、业务统一的管理模式。

美的集团一直坚持资金业务的创新，并取得较好成效，具体表现：

首先，持续创新和优化资金管理体系，按国内和海外两个市场分别建立国内和海外资金管理中心，并在国内重要基地建立区域资金分部，为成员单位提供专业化金融服务；

其次，创新融资品种，拓宽融资渠道，通过加深与金融机构合作，整合金融资源，全面实施产业链融资；增加中长期融资品种及外币融资额度，优化融资结构，同时大力开展债券市场融资，2008年至2010年成功发行4期短期融资券，累计总额48亿元，发行3期中期票据，累计总额35亿元；

再次，创新结算业务，大力推广电子票据，积极开展人民币跨境结算；

另外，创新资金信息管理系统，与浪潮软件公司合作开发资金业务系统，与SunGard合作开发海外资金管理系统。

更值得一提的是，2008年，袁利群负责主持筹建财务公司，在2010年获银监会批准并正式开业。财务公司的成立，为美的集团的发展搭建了产业资本与金融资本良性互动的平台，实现了资金业务向金融业务延伸。

5　推动财务管理向价值管理转型

近年，围绕美的集团发展战略及经营变革，财务系统继续加大对经营支持力度，深入挖潜经营增值和财务增值，推动财务管理向价值管理转型。

为应对全球经济危机，美的集团迅速响应，及时出台“三级风险应对预案”并推动落实。同时，面对前期经营下滑的局面，美的集团果断调整资源配置原则，集中资源保障市场营销、技术研发及战略性产品投入，扩大市场份额，提升产品力，保持行业地位。2009年，美的实现逆市增长，主营业务收入同比增长7％，“盈利”、“现金流”、“存货周转率”和“应收账款周转率”等主要指标均创美的历史最好水平。

随着美的集团产业扩张，资源协同与整合成为集团实现整体价值最大化的关键所在，为此集团财务管理思路和方法需要相应调整，财务管理应向价值管理转型。近两年，美的财务系统配合各级业务部门，积极推动内外销产能、通用原材料及配件、模具、关键设备等制造资源整合利用，以及推动仓储、物流等资源的共享，深入挖掘内部资源整合效益。

2010年，美的集团在2009年内外销市场整合的基础上，继续深化营销体制变革与创新。美的财务系统以促进内部价值链协同为原则，对内外销财务职能进行有效整合，重构内外销财务管理流程，并从成本管理、预算管理、绩效考评等方面实行多维度价值管理，促进内部有效协同，充分挖潜产业链价值。

目前，美的集团已经制定了“十二五”战略目标，规划2015年集团销售收入突破2000亿元，为贯彻落实这一战略目标，集团财务也相应制定了财务职能的战略规划，积极创建“价值创造型”财务组织，以保障集团“十二五”战略目标顺利实现。