把员工离职称为毕业离校
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根据北大纵横管理咨询公司对数百个客户的调查数据表明，大约80%的企业有一套相对稳定的招聘与甄选制度，但是具有离职员工关系管理意识并建立面谈记录制度的不到10%。而能够根据对离职员工面谈记录进行数据加工，并建立员工流失关键要素分析、流失成本分析，并基于该分析报告着手改善公司内部管理和组织文化的企业不到1%。离职面谈(Exlt Interview)是指与离职员工进行的，预先有准备的结构化访谈，作为人力资源管理事后控制的一项基本职能，无论是对用人单位还是对离职员工以及在职员工来说，其重要性都是勿庸置疑的。其实，离职面谈是人力资源管理人员在员工离职时必须做的一项重要工作，通过面谈可以得到关于职位性质和员工期望的工作条件等有用的信息，因此可以说离职面谈是招聘甄选的最初阶段。
离职面谈的作用
大多数单位在员工离职时往往采用“人走茶凉”的态度，对离职员工的去向、职位变动的情况不闻不问，离职员工与组织之间的沟通就此关闭。不少跨国公司都非常重视员工离职面谈，员工坚持离职意味着公司在人员管理上存在某些方面的问题。
世界著名的管理咨询公司――贝恩公司(Baln)就设立了“旧雇员关系主管”，建有一个前雇员关系数据库，存有北美地区2000多名前雇员资料，而该主管的工作就是跟踪这些人的职业生涯变化情况，甚至包括结婚生子等琐碎事务。此举带来的市场机会使贝恩公司受益匪浅，也大夫减少了员工跳槽的概率。
麦肯锡公司为离职员工建立了一个名为“麦肯锡校友录”的花名册，把员工离职称为“毕业离校”，这些人至今与公司保持着良好的关系，一些身处各个领域的社会精英们随时都会给麦肯锡带来更多的商机。
摩托罗拉公司在员工离职时会进行一次离职面谈，专门有辞职而试表格来填写他们的辞职档案，实行程序化管理。着重询问他们为什么离开？如果时间能倒退，摩托罗拉怎么做才能留住他?如有员工在辞职时由于某些原因而不如实填写，人力资源部会等他离开后一段时间再问他，那时候可能他已经没有顾虑了，会将自己真实的原因讲出来。摩托罗拉不仅不会对辞职的员工有成见，还用制度欢迎离开后又回来的员工，规定如果员工离开公司后90天内回来，员工以前在公司的工龄还会延续。为了迎接他们回来，人力资源部还会经常和他们保持联系。通过这些离职面谈的管理措施，有力保障了摩托罗拉公司人力资源管理的准确性和目的性，使摩托罗拉公司人才云集，发展势头强劲。
通过离职面谈可以收集导致员工离职的原因，并采取一些补助措施。一是雇主会阻止核心员工的离开，为他排除障碍继续雇佣。比如工作小时数的调整，提供特殊类型的培训或保证深造的机会等。如果离职的原因是寻求更高的薪金，雇主可能会满足要离职员工的薪酬要求，但是也应该明白这可能提高员工的薪酬期望，还会给雇主的薪酬战略和实践的整体部署带来打击。持续增加的招聘名额会给现任员工带来更大的压力，破坏已经形成的心理平衡。二是通过分析总体上员工为什么离开的信息可以用来评估人力资源工作，如物质或非物质激励、培训和深造机会、个人职业生涯发展、监督和管理方式、社交机会和团队工作。人才流失信息成为提升人力资源战略的一部分，特别是有助于留住很有才能的员工。
离职面谈的管理流程
离职面谈需要特殊的技巧，这包括提供非威胁的环境，建立和睦的关系。很专业地运用探测性问题。Kransdorff(1995)就提出，离职面谈不仅仅是两个人之间的随意谈话，而是要经过专门的调查、表述、编辑，以确保内容的充实清晰，具有连贯性，容易理解。这样的劳资关系要有专业的口头调查技能，以及专家面谈技能，即深入理解管理、人力资源管理和公司文化。
一次有效的面谈可以增进了解，消除误解，甚至化解矛盾，因此HR应有目的做一些面谈的准备。首先，HR应及早约定面谈时间，选择清静不易被打断及打扰的环境，坦诚相对，从轻松的问题人手，以开放性的问题为主，让员工能够依照个人经验回答。避免问一些引导性的问题，让离职员工无拘无束地谈论问题并注意保守员工的秘密。
通常应在人力资源部门得到准确的离职信息备案后进行安排和处理。离职信息的来源会有多条途径，如来自员工、部门经理、公司领导、小道消息和公司外部信息。从员工本人和员工主管经理处得到确认的离职信息后，人力资源部门就可启动离职面谈的流程。
Baumruk(1999)提出离职面谈的七个问题：
1.报酬：有没有公平支付员工薪水？福利令人满意吗？他意识到自己工作的重要性吗？
2.工作场所的特性：安全可靠吗？是否达到工作与生活的平衡？
3.关系：管理者、员工以及合作的客户之间存在问题吗？
4.机会：有发展、培训、职业晋升的机会吗？
5.文化：员工适应组织文化吗？工作环境是太保守还是太激进？
6.职位描述：员工符合职位吗？能够改进吗？
7.领导：员工对公司目的、方向有疑问吗？
离职面谈的基础环节是人力资源面谈方案的准备工作，这一环节需要人力资源管理人员收集全面的信息，确定面谈目标。主要工作包括：(1)向员工的主管经理了解情况，并了解和确认主管经理对离职事件结果的期望。(2)查询员工的劳动合同执行情况和附属协议情况(培训协议、保密协议，服务合约等)，财务借款情况、设备领用情况、工作中涉及款项的应收应付情况等。(3)根据了解的具体情况，判断离职的性质是辞职还是辞退，并确定《劳动法》中劳动合同终止或解除的法律适用。(4)与员工主管经理沟通初步的面谈方案，确认部门主管经理和HR工作目标的一致。(5)约见员工，判断员工的即时反应，做好面谈的心理准备。
在离职面谈流程管理中，我们一般从最后一个环节来倒推面谈沟通环节的工作目标。最后一个环节的工作目标是员工保留或准予离开，人力资源部门要尽力促成员工与公司在这一环节达成合作。能否达成合作的结果，依赖于人力资源专业人员在沟通环节与员工的面谈内容和技巧性的信息交流。(见表1)
离职面谈的一个实际问题就是选择谁进行面谈？有一个重要的观点是由直接主管来做，他与离职者最近，也最熟悉工作的本质。但是一些研究指出，员工离开的是管理者而不是公司组织，隐含的主要原因也许在于管理者的行为举止而不是组织的人力资源战略。一个满腹牢骚的离职员工和一个自身有解决不了问题或本身就有问题的主管交谈，离职者又如何能知无不言？
统计表明，大多数离职员工能和组织中的较高级别的人开诚布公地交谈并详细地说出离职的真正原因。最好是人力资源部门或高层管理者出面，特别是对于中小企业来说，高层人物直接代表企业进行面谈，正好适应了离职者的发泄需要，而对于企业来说是做了次免费的管理咨询。如果没有比直接主管更高级的管理人员，也可以寻找一个外部代表或咨询者，但他必须是一位能辨是非的客观人士。
除以上问题，还要注意进行恰当访谈的一些建议：(1)面谈者所受的训练应该包括如何使被访谈者放松并且清晰说明访谈的目的，遵循结构化访谈程序和尽力避免暗示性问题，还要做好访谈记录(内容可以参见表1]，使得访谈具有已解的效果；(2)面谈者在访淡前，应详细了解访谈的程序以及被访谈者的个人情况；(3)访谈应尽量避免受干扰，并且在员工离职前进行；(4)应告知被访谈者访谈结果只是用于企业更好地了解员工离职的原因，并据此制定新的留住员工的措施。企业应该决定是对所有离职员工或者只是自愿离开的那部分员工进行离职访谈，对企业或组织来说，前者的好处在于，能使他们更广泛地收集信息，因为即使不是由于自愿原因而离职的员工，也能提供有价值的信启，(见表2)。
应该看到做好与离职员工而谈，同时也体现了“以人为本”的管理思想，表达了企业对几的尊重和关怀，这既是对离职员工的抚慰和挽留，也可以使在职员工切实感受到公司对其成员的重视和关怀，从而意识到他们的自斗价值对公司的重要性，以尽量减少离职事件在公司员工层中所引发的负面影响。员工离职意味着他的一个职业生涯告一段落，另一个新的职业生涯就将开始，此时，企业如果能够出面对既往生涯总结、评价又对其顺利适应新生活进行必要的职业指导，对员工来说会感谢企业的关心，因为有时他所做的离职选择甚至自己都不清楚是否恰当，职业发展可能是模糊的，企业完全可以通过自身的经验予以辅导、帮助，让员工在未来的职业道路上发展顺利，对员工个人发展有一种负责任的理。离职面谈作为一种管理者与员工直接沟通的有效方式，利于融洽企业、离职员工之间的关系，使离职变得不那么恐惧和令人沮丧。