结构\模式与创新

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摘 要:本文依据长尾理论,论证了中国医药商业的核心问题不在于结构上的多、散、小,而同质化的经营模式,创新集体失语是根本问题。依据长尾理论,论证了中国医药商业企业建立长尾结构的必要性与实施方法,并于此基础上,提出了中国医药商业企业同质化资本并购、集成化供应链构造以及差异化知识并购的三阶段发展模式。

关键词:长尾理论;长尾结构;医药商业;创新;集成化供应链

中图分类号:F722 文献标识码:A 文章编号:1003-5192(2010)03-0060-05

Structure、 Model and Innovation

――Research on the Development of China Pharmaceutical Commerceby the Long Tail Theory

SHI Wei, SHEN Jun-long

(College of Economics and Business Administration of Nanjing University of Traditional China Medical, Nanjing 210046, China)

Abstract:Making use of the long tail theory, this paper demonstrates the core problem of pharmaceutical commerce is homogeneous business model but not overabundance, decentralization and small scale on structure. The innovation alogia is essential problem. The paper demonstrates the necessity of building the long tail structure and measures for the implementation by the long tail theory. On the basis of the above analyse, the paper proposes thethree-steps-development models: homogenization capitalization merger, integrated supply chain, differentiated knowledge merger.

Key words:the long tail theory; the long tail structure; pharmaceutical commerce; innovation; integrated supply chain

1 引言

伴随着中国医药经济近年的高速成长,医药商业企业在销售规模不断提升的同时,盈利力却依旧徘徊在1%的低水平。那么,多、散、小的行业结构是否是医药商业长期盈利力虚弱的关键性问题,甚至是否是问题?当我们使用长尾理论对中国医药商业结构进行分析后,来自结构面以及结构背后的模式与制度问题,便以一个新的角度呈现出来。

2 长尾特征模型

Anderson[1]根据产品所对应的销售规模(份额),将企业的产品组合按分布结构特征,区分为长尾产品与短尾产品等两类产品。其中短尾产品为单品销量高而数量少的明星产品,长尾则为单品销量低但数量众多的利基产品。Anderson指出,企业经营中常常忽视了长尾产品在总量上与短尾产品存在相同的销售收入贡献潜力,而且其利润贡献潜力要高于短尾产品这一事实。造成这一“忽视”的原因是企业不够重视范围经济以及全球化思想下的渠道规模化。

长尾理论认为,长尾产品的优势在于其针对更加细分的目标市场(利基市场),具有创新之上的差异化竞争优势,有利于企业规避同质化竞争,获得高额回报。而长尾产品的劣势在于目标市场小,但如果企业注意对长尾产品的关联性经营,则可形成范围经济。同时,在全球化思想的指引下,任何所谓利基的目标市场在全球背景下,都可借助于较之传统更为广域的渠道,体现出规模经济性。

长尾理论帮助企业从新经济角度重新理解创新化、差异化、专业化与规模化,并在个性化需求日益强烈的市场环境中,构造出企业的竞争力与盈利力。中国海尔集团总裁张瑞敏先生[2]2009年在美国沃顿全球校友论坛发表演讲中,对长尾理论作了重点阐述并给予了高度的评价。张瑞敏指出,信息化时代,企业应注重从规模化制造变革为规模化定制,渠道经济与范围经济是解决这一变革的有效手段,以此为核心的长尾理论应值得企业家关注。

长尾理论不仅对于具体的企业如何构造竞争力和盈利力具备极大的价值,同时对某个具体的行业发展问题也具有很强的研究价值。整个行业如同一类市场,而行业中的企业如同存在于这个市场中的产品,这在逻辑上及与长尾理论基础保持一致性上都是完全成立的。我们所感兴趣的是,在形态上表现为 “多、散、小”特征的中国医药商业是否属于长尾结构?长尾理论对中国医药商业后医改时代的发展模式构建上存在哪些指导价值?

3 中国医药商业的长尾结构分析

长尾结构具备两个特征,一是目标总体中的个体在销售规模上的分布是否表现为“多、散、小”,这是分布上的特征;其次总体的构成个体彼此之间是否存在差异化,这是构成上的特征[3]。分布特征是结果,而构成特征是本质、是灵魂。

3.1 中国医药商业在企业分布上体现为长尾结构

从图2中国医药商业100强销售分布曲线的特征观察,中国医药商业行业的结构属于长尾结构,中国医药商业协会统计显示[4],百强企业总销售额为2764亿元,前10强企业占据了50%的市场份额,剩余90家医药商业企业销售收入累计占50%。如果将所有医药商业企业销售分布图作出,长尾特性更明显(前10强占30%,其余6700家企业占据70%)。

3.2 中国医药商业在企业构成上属于同质化下的非长尾结构

上述的分析仅仅给出了医药商业企业在销售收入分布特征上与长尾理论的特征模型很相似,但这并不能肯定中国医药商业就是长尾结构模型,还需进一步考察落入长尾区域的企业在个体特征上是否符合长尾特征:针对细分化下的利基市场,长尾对象之间彼此存在目标人群与属性上的差异化。如果研究对象是企业,即企业在产品线结构、价值链及核心能力上是否具备差异性。

根据这一标准,大多落入长尾区域的医药商业企业并不属于长尾企业,他们常常面对着相同的目标市场,经营着相似的产品(服务)线。国家发改委[5]指出,中国医药商业最大的问题是同质化。因此,目前中国医药商业的行业结构仅仅是分布上类似的准长尾结构。

4 中国医药商业行业结构应从同质化的准长尾结构,调整为专业化、创新化的长尾结构

中国医药商业企业在形态分布上类似长尾,但本质上又不属于长尾,那么未来的结构性调整是形成短尾结构,还是发展为长尾结构?

4.1 美国式的高度短尾型结构,并非中国目前的选择

短尾结构,即行业中的企业数量少,行业内集中度高。美国的医药商业是典型的短尾结构,美国前三位医药商业企业市场总份额95%,总共有167家医药企业。但笔者认为,中国医药商业目前的核心问题不在于形态上的“多、散、小”,而在于本质上医药商业企业集体创新失语、经营模式上过度同质化。短尾结构是目标,而长尾结构则为未来相当一段时期内的发展过程模式。如果目前采用同质化并购的方式,直接“硬化”为短尾结构,则是忽视了中国医药商业企业创新力严重不足之普遍性的存在。其结果无非是造就若干大型无竞争力、创新力和盈利性的虚弱巨人。张莉[6],赵华[7]等认为,市场势力理论与企业优势共享理论认为并购对象选择需重点考虑企业优势在并购企业和目标企业间相互共享,实现优势互补,提高竞争力。闫燕[8]认为,管理不经济,是形成企业并购后规模不经济的主要原因。规模经济并不等于大规模,如果没有创新力保证管理效率在规模持续放大下不弱化甚至提升,规模越大则越不经济。知识经济时代,创新力比规模力更具价值,建立长尾结构,实质是为将来更有效率的并购奠定基础。

4.2 中国目前存在着诸多医药商业形成长尾结构的动因

中国的医药零售业和医疗服务机构数量多、形态多、层级多、分布广。据统计,全国医药零售企业达到了20万家,全国医疗机构共计30万家。2009年医改后,医疗服务机构还将增加,尤其是社区医疗机构、乡村医疗机构、个体医疗机构,这三方面的增加数从中国的地区广度就可以获知其数量庞大。不仅数量多,而且形态多,医院之间在药品供给与药事服务等需求上差异性很大。下游产业的长尾结构,对作为医疗服务单位上游产业的医药商业,提出了以细分专业化为特征、以创新为导向的长尾结构需求,也提供了培育长尾型企业的市场环境。市场不怕企业多,不怕企业小,就怕企业同质化与创新缺失。

陈志武教授[9]认为,可以从三个维度来理解财富能力的变迁,第一是深度,即专业化;第二是广度,市场地理范围跨地区、跨国界的拓展;第三是长度,即时间。有了创新力和差异化,企业的利基市场就能够全国化、全球化,广域的市场范围将带来极大的规模经济性,无论你所面对的目标市场有多么的利基。因此,中国医药商业当前应致力于推动长尾型结构的建设,虽然该结构不是终极结构(以集成化供应链为特征的短尾结构),但一定是到达终极模式的中间结构。

5 定位是基础,模式是核心,制度是保障

5.1 长尾结构下的区隔定位,形成企业资源优势与价值链的差异化根据长尾理论与定位基本理论,可以构造出中国医药商业企业长尾结构下的定位图。图3竞争力维度中,专业化是指针对细分市场顾客的个性化需求,通过创新服务和所经营的创新产品满足个性化需求。所谓集成化,是指企业将外部各种优势资源按照一定的集成方式和模式进行整合,促使各资源要素优化互补,产生非线性的功能倍增或涌现[10]。过去,医药商业企业是产品的分销商,执行的是交易营销,而未来的医药商业企业,尤其是大型商业企业,应转化为资源的经营商,将众多极富创新力的中小企业的创新资源、创新成果根据顾客需求,动态地集成于自己广域的分销平台之上;并运用知识资源优势,将中小企业的创新成果提升到标准化的层面。所以,大型商业企业也在进行创新,但这样的创新聚焦于对资源的集成和成果标准化上。

图3的产品(服务)线维度区隔为短尾和长尾两大类。要打造以创新和细分为特征的长尾类产品(服务)线,中国的医药商业企业需从传统的劳动密集型搬运工业态,转化为现代知识密集型的药事服务商业态。简单的搬运工模式,制约了医药商业细分下的专业化发展及创新增值运动空间,而多维度的药事服务商模式,则给企业的进一步专业化分工与创新活动,提供了丰富的想象和实现空间。2009年国家医改方案明确指出:“通过实行药品购销差别加价、设立药事服务费等多种方式逐步改革或取消药品加成政策。”以药事管理服务费用取代药品加成,完善公立医院补偿机制这一变化,不是简单的费用结构变化,而是在游戏规则上推动医药商业企业的业态变革,为长尾结构创造了构造条件。短尾类产品有两个来源,一是目前已经规模化或标准化的产品与服务。最为典型的是国家基本用药目录产品与药品物流服务。2009年国家卫生体制改革文件已经明确指出,上述产品与服务的承载商是大型医药商业企业。短尾类产品(服务)的第二来源,是指大型商业企业利用自身知识资源优势,将中小型企业提供给其的部分长尾类产品(服务)在集成的过程中,固化标准、优化效用函数,提升为短尾类产品(服务),最终实现产业升级。

于此,我们得出两个基本结论:(1)大型医药商业企业定位于以集成化为竞争力、以短尾类产品(服务)及长尾类产品(服务)集成为经营特征的“资源经营商”;中小型医药商业企业定位于以专业化为竞争力、以长尾类产品(服务)为经营特征的“资源制造商”。(2)构造中国医药商业行业的长尾结构,集成和创新是关键。如果没有创新,则集成就会成为无源之水;没有集成,则长尾类企业就会失去产业链中的价值。下文将从模式与制度方面,对集成与创新的实施路径做出讨论。

5.2 建立以大型医药商业企业为“链主”的集成化供应链模式集成化供应链是“链主”企业对供应链成员企业的资源进行集成与优化,更有效率地满足最终端客户需求的网链结构。陈柳钦[11]指出,按照迈克尔•波特的逻辑,每个企业都处在产业链中的某一环节,一个企业要赢得和维持竞争优势不仅取决于其内部价值链,而且还取决于在一个大的价值系统(即产业价值链)中一个企业的价值链同其供应商、销售商以及顾客价值链之间的互补联接。相应于波特对价值链的定义,产业链企业在竞争中所执行的一系列经济活动,仅从价值的角度来界定这些活动,称之为产业价值链(Industrial Value Chain)。产业价值链的运营平台则是以大型医药商业企业为核心节点企业(链主)的集成化供应链。

如果把供应链中的中小型医药商业企业视为一个产品(服务)集群,那么,“链主”的集成运动就形成了大型医药商业公司极为丰富的产品(服务)线,呈现为长尾结构。这样,大型医药商业企业已经成为了类似于Google、Yahoo之类的门户或搜索引擎。而最初的长尾理论正是诞生于对上述两类企业的经营研究。

传统模式下,大型商业企业也与中小型商业企业合作,但这样的合作是建立在单纯的产品交易基础上的产供销模式。不存在创新下的差异化,不存在资源的整合与优化。双方的合作重心在于“价格搏奕”而非“价值链集成与顾客获得价值放大”。

集成化供应链模式下,作为链主的大型商业企业,根据终端客户的需求,寻找、组织上游优势资源“集成制造”丰富的产品。处于其上游的长尾类中小商业企业的创新服务(资源)得以广泛回报(渠道经济性),其灵活性造就了集成平台上的产品服务线丰富性与反应速度更快,下游客户则可更快地得到更多、更具效用的满足(范围经济性)。因此,中国医药商业的问题不在于流通层次多,而在于流通层次没有价值创造。建立以大型医药商业企业为核心的集成化供应链,形成长尾经济下的价值链集成与优化,目的是为社会公众提供更多的健康价值,从真正意义上改善社会公众的健康福利。

5.3 健全创新制度,改善创新环境

萨克斯[12]认为,经济增长的最终源泉是制度与技术的创新。制度创新是前提,是对技术创新的鼓励与价值保障。印度制药业的发展就是实证。印度医药产业发展,得益于创新化、专业化和国际化,100家企业通过了美国FDA认证。两国医药产业的发展速度相近,但中国部分是依托于政府卫生保障制度改革的拉动,于明德[13]指出,国家力推的“两个保险”是拉动医药经济增长的根本因素。而印度则是通过创新构造出国际竞争力,国际化的因素在发展中的比重越来越大。在印度医药产业创新化的背后,是制度。印度小型医药企业可以获得很好的上市融资的机会,上市企业将资金主要用于管理与技术创新上而不是宣传炒作上,为什么能这样做,是因为有相关的制度保证管理与技术上的创新价值不受到单纯炒作的影响,这涉及到一系列的市场制度[14]。

过去,中国医药产业在对规模化的认识上是存在错误的,亢奋于“制造”创新力虚弱的国内寡头国际侏儒,积极于“推动”大而全式的虚假规模化,忽视于“鼓励与保障”创新型企业的培养和发展,漠视于国际市场的规模化力量。目前,中国正在积极加强制度上的创新,2009年的医疗卫生改革,在五个方面实施了重大的改革,其中创新产品特别定价制度就是对创新鼓励与创新价值保障的具体体现。当然,在这方面到底是采用杨小凯教授之后发劣势理论[15],还是采用林毅夫教授的后发优势理论[16],还需要进一步的研究探讨。

6 基于长尾理论的中国医药商业发展模式H-I-D

(1)第一阶段:同质化并购(Homogenization Merger),差异化创新

中国医药商业企业通过区域同质化收购,形成全国性的大型商业企业;通过企业创新,转型出一批差异化、专业化的长尾医药商业企业。

形成全国大型商业企业的战略价值是建立现代化、规模化的第三方医药物流,降低医药商业的物流成本。该第三方医药物流一定是由目前的短尾商业企业为主导完成构造。其次,全国大型商业机构的出现,为长尾企业利基市场通过广域化渠道形成规模经济性提供了平台,如同于Google对于无数小型网站的价值。7000家医药商业企业,一部分创新力弱的企业,贡献出自己的区域价值,被大型企业并购;部分企业通过创新运动,形成长尾企业,服务于特定的上、下游客户,构造差异化的创新增值服务,以此形成企业的竞争力与产业中的价值;剩余的企业,区域价值不明显、创新力不足,退出市场。

(2)第二阶段:形成以短尾企业为核心节点,长尾企业为成员的全国型集成化供应链(Integrated Supply Chain)

以全国性的大型医药商业企业为核心组建集成化供应链,吸纳专业化、差异化的长尾企业入链,形成差异化价值链的合作,进一步挤压掉创新力弱、规模小、同质化的区域型中小型医药商业企业,从市场运作上逼其退市。

集成化供应链+长尾结构是中国医药商业结构优化与升级的过渡阶段。该阶段的重要性是:通过供应链平台的价值链合作,短尾企业与长尾企业在企业文化、价值观、管理流程上趋同化,有利于第三阶段资本收购后,企业能迅速产生规模效益;其二,在这个过程中,有利于短尾企业识别所需要整合的外部价值链。被收购对象的差异化与核心能力的判断需要过程。其三,价值链的集成管理过程,有利于大型商业企业提升资源与价值管理能力,令其未来对收购的长尾中小型企业形成迅速的管理消化能力。

(3)第三阶段:核心链主企业对具有差异化价值链(Differentiated Value Chain)的长尾企业实施收购

医药商业企业的收购实际上分为两个阶段,一是同质化收购,实现全国架构,为集成化供应链与未来短尾企业的合作建立基础;第二阶段的收购是差异化收购,目标是在价值链上与本企业存在差异性和互补性的长尾企业,这一收购的本质是对创新力和价值链的收购,实现企业价值链和创新力的升级。

于此,中国医药产业将形成以全国性大型医药商业企业为链主的若干集成化供应链,构建成为市场的主体,承担了80%以上的医药商品和服务流通。在商业结构上,接近于美国模式,部分同质化区域性的中小型医药企业在第一阶段退市或被收购,部分差异化的长尾企业在第三阶段被集成化供应链链主收购,独立于市场上的中小型企业减少。通过上述三阶段发展,中国医药商业企业才有可能出现国际化的超大型医药商业企业,也只有这时,中国医药商业的春天才真正来临。

参 考 文 献:

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