如何应对经销商哭穷?

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在前不久的一次公开课上，一个区域经理向我们倒苦水，要我们给他支招：近期，他在四川的一个大经销商三番五次地以资金吃紧为借口，要赊货。面对这种情况，他不知道该怎么办。

问起他的态度，他说：“想直截了当地回绝。”他的理由很简单：经销商没钱那是他自己的事儿，况且，如果真的帮他实现了“空手套白狼”，搞不好会把自己陷进去。同时，他又表达了自己的担心：这家经销商在自己所在区域的销售占比达到了三分之一，如果与这个经销商闹僵了，或者因此在当地市场造成了自己产品的供给不足，再或者把这家经销商开掉重新找一家经销商，不论是对公司还是对自己都会造成很大损失。

我们相信，有不少的营销同仁都和这位区域经理一样面临着经销商哭穷的难题。那我们应该怎么办呢?

经销商怎么哭穷

销售问题的繁杂和市场运作的艰苦，其中一个重要原因就在于问题的多样性。从这个层面来说，如果一听到经销商说“没钱”，就习惯性地认为经销商捂着钱袋想套货，就想到“看来我得抓紧做好重开经销商的准备了”，这在需要和经销商抱团打天下、携手共进的今天，是不成熟的想法。因为，在经销商哭穷的背后，有着很多可能。

一、图谋“跳墙”，圈你的钱

这种经销商非常可恶。他们通常是那些遭遇难以逾越的债务问题、司法问题的经销商。采取这种行动，是为了在“大限”来临之前狠狠捞上几笔。还好的是，这种经销商比较鲜见。

主要辨别方法：(1)即将“跑路”的人，自然不会像从前一样勤勤恳恳搞管理、做市场；(2)是否在给自己的家人安排后路；(3)其他的供货商是否也在该经销商处遇到了和自己一样的问题；(4)是否有讨债传闻及相关执法部门出现；(5)该经销商是否遇到了后果很严重的官司。

二、有钱也说没钱，就是想用赊销套货

面对这种经销商，你需要擦亮自己的眼睛。因为，其背后的潜台词可能是：把钱腾挪出来搞多业投资和扩张，其间的风险，足以让你的应收账款回笼之日遥遥无期；赊更多的货，欠更多的货款，能更好地控制你。

主要辨别途径：(1)通过考量经销商前两年的经营情况、近几个月的营业额、每个月的经营、管理成本及资金周转率，就能比较轻易地弄清楚该经销商有没有钱；(2)看他是否正准备推出自有品牌或进军其他行业；(3)看其他供货商近几个月在该经销商处遭遇的资信问题。

三、为了争取到更好的铺底，账期等支持政策

这是一种非常普遍的现象。这种类型的经销商往往抱着三个目的：一是要认清你的“把关”底线，以方便自己今后张嘴要东西；二是妄图得到更多的销售政策上的好处；三是认为把钱捂在自己腰包里怎么都比“急急忙忙”掏给别人好。

主要辨别途径：(1)看经销商是怎么对付其他供货商的；(2)是否有其他供货商答应了该经销商的新要求；(3)看你的竞品在支持其经销商上采取了什么样的动作：(4)看最近的竞争态势发生了怎样的变化。

四、多业投资或者经营管理不善，导致流动资金吃紧

做生意难免遇到一些坎坎坷坷，这会使经销商在一段时间内出现流动资金吃紧的问题。

主要辨别途径：(1)是否发生多业投资及扩张动作；(2)是否出现了创业成员及股东分家、资金分离的情况；(3)是否遭遇被骗；(4)是否出现了销售不力、营业额连续下滑的情况；(5)分析经销商从这些困境中挺过来的可能性。

五、对你的产品缺乏信心

这种情况也比较常见，它通常发生在几个时期：一是你和某经销商合作的初期：二是你推出新产品时，三是经销商运作你的产品一段时间之后，收益不大的时期，四是你所在的企业在高管、经营绩效等方面发生重大变动的时期；五是经济不景气对产品销售造成重大影响的时期。这种现象似乎比较好辨认，但大家注意别被经销商所表现出的假象所蒙蔽，因为，几乎每一家经销商都有着争取铺底、账期等政策的企图。

王要辨别途径：(1)看经销商在运作其他产品时所表现出的销售提升方面的经历；(2)看经销商的业务人员素质、网络覆盖及市场维护能力；(3)看自己产品相对竞品及经销商其他产品的销售支持力度如何，(4)经销商哭穷要政策的时机。

六、以没钱搪塞压货的压力

与其他原因不同的是，这种情况主要发生在你压货、冲量而经销商又明知无法达到返利目标、没有必要积压资金的时期；经销商被自己的对手以更大或更稳定的利润进行策反的时期。

主要辨别途径：(1)自己的产品在当地市场是否(可能)达到预期销售目标；(2)经销商及其下游成员的库存周转与消化情况；(3)经销商哭穷要政策的时机，(4)留意对手跟该经销商的接触程度以及对手产品的竞争力是怎样的。

七、实力欠缺，真的没钱

你碰到这种经销商的很大一部分原因，就在于自己对经销商考量时的失职和急于“嫁女”的心态。但是，当我们踏上这艘船之后，就不要再检讨自己的前期工作了――现在应该为以前没做好的功课进行补课。

主要辨别途径：(1)经销商办公环境及经销商软硬件的配备；(2)企业及销售规模的大小，(3)盈利能力如佩(4)企业人员的平均工资在当地的水平及其按时发放程度。这几条足矣。

手准胜过手狠

当我们搞清楚了经销商哭穷的真正原因后，我们就会少走弯路，少做一些连自己都后悔的事情。这样，我们不会因为开掉原经销商，而又在新经销商哭穷的时候而懊恼，我们也不会因为一次放纵，让自己在不断哭穷的经销商处越陷越深、越来越被动而追悔莫及。

当然，所有这一切都需建立在你认准自己的经销商且采取正确的行动的基础上的。下面，就让我们针对上述几种经销商哭穷情况，分别进行应对：

第一，对第一种经销商，我们要考虑的已经不是他有钱没钱和是否答应其赊销的要求了，而是到了加快进行新经销商储备的步伐、为接管市场做好准备的时候了。当然，在这个过程中，你不妨多关心一下原经销商，为他的公司及家庭做一些力所能及而又不让自己卷进是非中的事情。这能提高你在渠道中的“魅力指数”，并能得到相应的回报。

第二，对第二种和第三种捂着钱袋哭穷的经销商，还有什么好说的呢?当然是拒绝。但是，需要讲究策略和借助一些技术手段。比如，在原来的价格体系中，针对经销商设立一个较高的赊销价，进货成本高就意味着利薄，就可能将经销商到了嘴边的话堵回去；再比如，在表明公司不可能提供赊销的立场的同时，答应他你可以和他一起想办法，让他渡过“资金紧张”的难关――给他

联系一个相邻的经销商，让那个经销商多进一些货，或将库存调拨一点给他(哭穷的经销商的利益极可能会被调货给他的经销商吃掉一些)。这样，你既表示了对经销商的关心和支持，又能让他因为利益关系而另行“凑钱”去。当然，类似的方法还有很多。

如果在经销商哭穷的背景中，还掺杂着直接竞争对手调整相关政策的因素，那么，你就需要将信息反馈回公司，以争取赊销之外的其他方面的政策来给经销商一点补偿，稳定自己的渠道体系。当然，这得结合自己产品在市场中的竞争地位等因素来综合判断。

第三，对流动资金确实吃紧的第四类经销商来说，如果他有能力在不长的时间内挺过危机，如果他以前的信用程度很好，如果他的渠道体系健全、销售能力很强，如果他在你管辖的区域市场占有很重要的地位，如果你的产品是他的主推产品，如果他有被扶持的潜力，这个时候，你就需要和经销商一起想办法，来帮他克服缺少资金、没法进货的问题。比如：向公司争取相应政策；协助经销商分析资金吃紧的原因所在，提出让他的资金加速周转与变活的办法；加大为经销商提供协销服务，帮他减少库存、加快应收账款的回笼速度；帮他与其他经销商进行“搭桥”，增加解决资金吃紧问题的渠道等。

第四，对于第五类对产品没信心的经销商，要尽最大努力守住答应赊销的口子。其中的一些办法需要用好：首先，你要对自己的产品有十足的信心，不仅要善于和同级对手进行比较性分析，还要将自己的产品和经销商及其朋友手上的现有产品进行横向比较。其次，你的铺底、账期等政策或许没有自己的对手那么灵活，但在积极服务经销商、开展助销等方面却不能输给自己的对手。再次，协助经销商将其手上现有的市场支持等资源用足、用好。最后，在帮助经销商赚钱之外，还要多沟通，多让经销商感受到你对他的关心和重视，让他信心更足。

第五，对第六种经销商来说，发生哭穷的情况往往都和你的产品在当地市场销售不佳有着很大的关系。基于此，你首先需要搞清楚的就是销售差的原因，尽快让销量提起来，让经销商的库存周转得更快。这需要你多从自己身上找原因，以更大的努力投身到帮经销商赚钱的实际工作当中去。假如是因为你的对手的策反而让经销商哭穷，那么，你最好找到你的对手是谁，并分析将经销商继续留在自己阵营的可能性，如果无望，你要考虑的就是如何清收尾款和开发新经销商的问题了。

第六，当你面前的哭穷对象是第七种经销商的时候，建议你在给自己一记耳光之后，再来告诉你的经销商：有多大能力办多大事情，公司现在决定再在本地市场开发一家经销商共同运作这片市场。你还可以告诉他，在开发新经销商之前，公司还会给他一段时间，看他能否在一定时段内达到预定铺货率与销售指标。还要告诉他在市场支持方面，自己可以帮他实现些什么和协助他做到怎样的程度等，以此刺激经销商去主动想其他办法找钱或者接受现实。

当然，这么直接的话可能并不适合维护企业和自身形象以及维护渠道忠诚度。但要提醒的是，在实力薄弱的经销商和公司给你的销售指标之间，往往存在天然的冲突。如果这家经销商连最基本的销售人员都没有能力配备到位，也没有把你的产品当主推产品来经营的话，你还是早点换掉他吧。

几点忠告

综上所述，在面对经销商哭穷的时候，我们往往只有这么几种选择：要么不理他，要么回绝他，要么答应他，要么协助他通过其他办法“造血”与找钱。但不论是哪一种，都可能为你的渠道体系带来这样或那样的风险。所以，我提醒大家注意几点：

1．在选择经销商时，一定要重视对经销商资信程度和资金实力的考察。当然经销商并不是越大、越有钱越好，重要的是要与你的产品的要求相匹配。

2．别等到经销商哭穷时才心烦，才想到去调查经销商到底有没有钱、有何居心，一定要在平常加强预警，对一些事情要做到心里有数，甚至还可以因此而提前采取一些措施。

3．要想使自己和经销商的关系由单纯的利益关系向战略伙伴关系转变，要提高渠道体系的稳定性和市场的成长性，就需要你在处理经销商哭穷的问题上更慎重一些；需要在应对经销商哭穷和向公司争取政策之外，多做一些帮经销商赚钱、协助经销商解决资金流通等问题的实实在在的努力，也就是说，要让经销商感觉到你的关心和重视及其对他的利益的维护，这样，他们也会更多地反过来为你着想，而非动不动就在你面前哭穷。

最后，我们要说的是：你永远都需要研究如何用好“软硬兼施”这一招。

(文章编号：11011)