企业文化在企业管理中的作用与企业文化整合的原则
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【摘 要】企业文化是企业管理的灵魂，企业今天的文化就是明天的经济。企业文化整合这一企业并购重组等经济活动中的文化力支撑点，不仅决定企业重组和兼并成败，而且关乎于企业的长远发展。
【关键词】企业文化 整合原则 并购重组
中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2013）35-159-01
通常企业文化决定着企业管理的特色和效率，决定了企业将会以怎样的方式进行内部和外部的行为一旦企业文化形成（而企业领导者通常会以自身价值观构建企业文化），人们便会不自觉地、无意识地依照企业文化选择自己的行为。企业文化被蕴含在企业的整个管理程当中。这个过程，是没有办法通过先构建管理模式与系统后建立企业文化这样一个顺序达成的。换句话说，当管理者试图去创造构建企业文化的时候，是依照他们心中的价值取向、他们的文化倾向为核心，配以各种规章制度、管理行为作为骨架，紧紧地将核心包在其中。这种情况，正如有些学者所说，企业文化是企业管理的灵魂。
1.企业文化在企业管理中的作用
企业文化是企业精神文化、企业制度文化、企业行为文化、企业物质文化等贯穿于企业经营管理的全过程中，它不是虚无形态独立存在的，而是可以渗透在企业的运行过程、经营过程、管理过程以至产生物成果的过程当中。其中制度文化与企业的主体经营理念关系非常密切，在企业管理过程中必须紧紧抓住企业文化与企业管理紧密结合这个重点。只有实现文化与管理的紧密结合，企业文化导入建设才能走出只做表面文章、空提概念口号、满足表层“效果”的误区，而扎根于企业管理的沃土之中，突显其生命力。一个成功的企业，必然有一套的完善的管理体制、科学的管理制度、先进的管理理企业管理与文化导入念。如果说，企业的体制、制度是企业经营管理的主体手段，有着非常重要的作用，处在非常重要的位置，那么，提炼先进的管理理念，培育良好的管理行为，就成为了企业文化导入建设的重要任务。这就决定了企业文化导入必须与企业管理“结缘”，才能使企业实现持续发展。
对于中国而言，很多企业以企业文化为主、企业管理为辅的配合也是成立的。在企业管理中以企业文化教化和感染员工及客户，使社会认同这个企业文化的同时认同企业。这种经营理念是中国500文化古国特有的经营理念和企业文化。企业管理的运行是以企业的一系列制度、规则、章程的有效执行来维持的，具有显性、刚性的形态特点，而企业文化导入是企业倡导的“道德规范”，企业文化导入的确立是以企业的价值观、经营理念的培养和有效践行来实现的，具有隐性、柔性的形态特点。企业文化是企业长期以来一直信奉及遵守的经营观念或价值观体系，这种价值观体系可以具体从企业的产品、服务、员工的行为以及管理规范当中体现出来。在新的经济形式下我国企业对内及对外的经济活动中更应该坚持和宣传自身的企业文化，因为这种企业文化是经过时间和岁月沉淀出的一个企业的精华。是一个企业能够在国民及国际立足的根本。
一般来讲，企业文化大致可以分为单一型企业文化、分裂型企业文化、分离型企业文化和聚合型高级企业文化等几个基本模型。不同基本模型的文化之间整合的要求和方式不尽相同，但都要遵循以下几个基本原则：
2.1坚持包容性原则
文化的包容性即兼收并蓄和求同存异，是文化得以源远流长、生生不息的重要保证。包容性原则以宽容为前提，不同文化间相互宽容，提倡一种相对自由的民主的态度，管理者充分尊重不同文化的合理表达，保证员工有自己思考、选择、判断的自由，管理者与员工间平等对话、持续强化情感上的沟通和内在体验的真实交流，使不同文化及其不同方面的整合互相协调，通过逐步调整，再造共同意识、共同价值观，使相互关系达到和谐的境界，取得应有的整合效果。
2.2坚持以重组（主导）企业的优秀文化为主体，被重组企业的优秀文化为补充的原则
重组企业是占核心优势的主导企业，是市场竞争中的优胜者，其企业文化中的优秀部分理所当然地应成为新的企业文化的主体和基础。被重组企业历史上也曾有过辉煌，曾经产生过在那个历史时期与自己企业相适应的积极的企业文化，挖掘和吸纳其中积极的、有益的成份、使之成为新的企业文化的组成部分，这样既可以丰富整合后企业文化的内涵，又可增强被整合企业员工的认同感和归属感。
2.3坚持借鉴与创新相结合的原则
企业的重组并购既是企业发展的机遇，也是企业文化发展的机遇。在企业文化整合过程中，一方面要融合各重组方的优秀文化，另一方面还要适时汲取国内外先进企业的管理思想和经验，借鉴其他企业，尤其是国内外知名企业的文化精华，甚至是竞争对手先进的经营思想，并加以吸收创新。对于跨地区的企业整合，还要善于汲取其他地区的区域文化中的养份，丰富自己的企业文化，形成与时俱进的企业经营理念，打造突出本企业特色、既具有时代气息又能够保持其核心价值观和历史继承性的企业文化。
3.采用自下而上与自上而下相结合的文化整合方法
吸纳和渗透、提高文化的容忍度，是解决企业文化差异性、减少抵抗、缩短整合期、快速形成协同竞争力的好办法。整合形成的新的企业文化，其企业经营理念和核心价值观等必须充分融合被重组企业文化中的优秀部分，通过上来下去、再上来再下去的方法，在对比分析中消除差异和落后部分进而达到统一，并体现在企业经营活动的各个方面。使员工自觉地把行为统一到企业所期望的方向上去，员工充分自觉和主动地融入企业发展战略，有效弥补企业管理中的不足，形成“心齐、气顺、风正、劲足”的干事创业环境，从而为发展奠定坚实的思想基础，提供强有力的文化支撑。
解决好被重组企业领导层对母文化的认同，这是新文化策略能否得到实施的关键。企业文化不仅是对全体员工的激励和约束，更重要是对领导层的激励和约束，在形成共识的基础上，企业领导层必须积极倡导、大力推进、积极培育。不仅如此，领导集体还必须带头实践，从点滴做起、率先垂范，把企业文化具体化到经营管理的各个细节，让发展战略和文化追求相得益彰，在追求利润、获得发展中实现企业的社会价值，让企业员工的职业生涯得到发展。
提高全体员工贯彻母文化的自觉性。在重组企业进行中层干部岗位交流，加深体会，形成共鸣，不断创新；让员工参与文化整合，在广泛宣传的基础上将企业文化与员工的日常工作结合起来，变强压为引导和实践，在碰撞过程中实现理念价值观的统一和升华；同时，积极开展团队培训，冲破原有企业文化的束缚，将新文化传递给每一个员工。调整体制和治理结构，移植重组企业人力资源管理的政策和计划，包括工资、奖励、晋升等激励机制，通过调整强化观念和行为养成，促进文化整合。另外，还要显化企业理念，把抽象的东西形象化，让员工易于理解和接受，可以制定统一的岗位语言、岗位规范和交际方式，强化和巩固新的文化。最后，注重文化创新，让员工不断产生新追求，把工作当成快乐的给予和享受，也是至关重要的一点。
4.企业文化整合对我国企业并购重组借鉴作用
文化整合不会一蹴而就，是一个渐进的过程。必须在尊重差异中求磨合、在磨合中解决冲突、在解决冲突中实现融合。不可急于把自己的文化一下子嫁接到被整合企业中，新建企业不同文化背景的员工在文化冲突开始时立即采取磨合措施，在目标一致的情况下，暂时保持一定的文化独立性，随着生产的发展和效益的提高，以及有效的磨合和冲突的相继解决，再迅速进行文化整合。另外，新的企业文化不可能一开始就是十分完善的，需要在灌输、传播过程中，依据企业的变化和提高，不断调整充实，使其更加符合企业发展的需要。
企业文化整合不是将原各自企业的文化简单叠加和拼凑，而是有意识、有目的地对业已存在于企业内部的不同文化倾向或文化特质进行有效的调整和重构，在共性认识的基础上建立起具有连续性和一致性的新文化；既是文化重塑的过程，也是借机创新的过程。