路威酩轩VS历峰:顶级奢侈品牌的巅峰对决
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路威酩轩和历峰分别是全球第一和第二大奢侈品巨头，两者发家的起点几乎相同，然而，据它们的2009年财报显示，第一与第二的销售额和利润却存在5到6倍的差异，这种差异的根源是什么?
当全球富豪和中产阶级都在消费路易威登(LV)、迪奥(Dior)、芬迪(Fendi)、纪梵希(Giyenchy)、轩尼诗(Hennessy)、豪雅(TAG Heuer)等这些顶级奢侈品牌时，全球最大的奢侈品集团法国路威酩轩(LVMH)就诞生了，英文名为Louis Vuitton－Moet Hennessy。
而当全球富豪和中产阶级都在消费卡地亚(Cartier)、江诗丹顿(Constantin)、名士(Mercier)、积家(Jaeger-LeCoultre)、伯爵(Piaget)、梵克雅宝(Van Cleef&Arpels)、上海滩(Shanghai Tang)和万宝龙(Montblanc)等这些顶级奢侈品牌时，全球第二大奢侈品巨头瑞士历峰集团(Richemont)就诞生了。
据路威酩轩和历峰的2009年财报显示，路威酩轩全年实现销售额170.53亿欧元，利润33.52亿欧元；历峰全年实现销售额54.18亿欧元，利润9.82亿欧元。显然，路威酩轩销售额和利润都遥遥领先于历峰集团。不仅如此，路威酩轩旗下拥有的奢侈品牌多达50个，也领先于旗下仅有18个奢侈品牌的历峰集团。
然而，路威酩轩和历峰发家的起点几乎相同。1987年，酩轩酒业集团与LV合并形成了今天路威酩轩的前身。在一年后，历峰集团就由南非富翁安顿・鲁伯特(Anton Rupert)创建。缘何到今天，尽管同为全球顶级奢侈品集团，历峰与路威酩轩却存在明显的差距?
经过深入的研究，本文首次独家揭秘，造成历峰与路威酩轩差距的根源在于两家公司品牌运营理念和思路的差异，表现在产品战略、品牌并购的态度以及品牌管控这3个方面。
产品战略的差异
仔细对比研究路威酩轩和历峰旗下各品牌的产品，我们会发现一个非常有意思的现象：以LV为例，目前LV的产品涉及领域有时装、皮革、钟表、配饰和珠宝，而迪奥更是无所不包，进入的领域有时装、皮革、钟表、配饰、珠宝、香水和化妆品。这些产品都统一打上LV或迪奥的品牌Logo。
相反，历峰旗下品牌进入的产品领域则少得多。江诗丹顿、名士和积家品牌的产品仅有钟表；沛纳海(Panerai)仅生产腕表：稍微进行跨品类经营的是卡地亚、伯爵和梵克雅宝，这3个品牌同时经营珠宝和腕表：而唯一进行多元化经营的品牌是万宝龙，旗下的产品有钢笔、腕表、珠宝和香水。
这反映了两家公司对旗下品牌的产品战略有着完全不同的指导思路。路威酩轩允许绝大多数品牌进行自由的远近延伸，可以由皮革进入珠宝、香水甚至时装等，只要进入的品类符合该品牌的文化个性即可。显然，这种做法在于最大化的利用该品牌的资产，在满足消费者多元化需求的同时，又能为路威酩轩带来足够多的利润。这种做法也有一定的风险，比如，如果迪奥在皮革领域做得很差劲，会影响迪奥珠宝或香水的销售，更会伤及迪奥整体的品牌形象。
而历峰拒绝了这种任意的产品延伸，坚持所有品牌都专注于自身核心业务，将其做精做专，成为该品类内的顶尖品牌。因此，历峰旗下的品牌大多专注于某一个或两个产品领域。显然，这种做法也使历峰失去了最大化挖掘品牌潜力的机会。
两家公司的产品观念还导致了两家公司对待消费者态度的截然不同。路威酩轩在告诉消费者“你应该拥有什么样的奢侈品”，我设计生产什么，消费者就只能接受什么，这是以自我为中心的立场。而历峰旗下品牌的身段似乎要低很多，它们总是能够站在消费者的立场中，结合所在国家的消费文化，设计生产出更加适合该国消费者的产品。
以卡地亚为例，它在中国市场上的产品明显融入了更多中国文化元素，如“龙”、“和”和“”等中国元素在其产品上体现的淋漓尽致。尽管路威酩轩旗下品牌目前也意识到了这点，也主动做了一些积极的探索和尝试，如LV开发出麻将产品，但不管怎样路威酩轩的做法显然比历峰要慢得多。
品牌并购的差异
据统计，一个新创品牌存活超过3年的概率是10％，因此品牌存活时间超过10年已经不多，而要被打造成为奢侈品牌，那简直就是难上加难，因为奢侈品牌的成型不但需要花大把金钱来营销，更需要几十年甚至上百年的历史来沉淀。因此，奢侈品企业要想做大做强，前进的道路就被奢侈品的行业属性决定了，只能通过并购的方式来驱动品牌的发展。
显然，路威酩轩的掌舵人伯纳德・阿诺尔特和历峰的掌舵人安顿・鲁伯特都看清了这一点，因而，路威酩轩和历峰都是通过品牌并购的方式来成就今日的奢侈帝国，只是路威酩轩在并购这条路上走的更远，旗下拥有的品牌多达50个，而历峰仅18个。
服饰与皮革是奢侈品消费的重心，路威酩轩先后并购了法国的纪梵希和赛琳、西班牙的罗意威、英国的Thomas Pink、美国的唐娜・凯伦和马克・雅可布、意大利的璞琪等；同时还展开了对法国芬迪和史提芬诺逼以及伯鲁提的并购；在钟表业，路威酩轩先后吞下真利时、奥玛仕、玉宝和豪雅，2008年又将瑞士宇舶纳入囊中；在香水化妆业，路威酩轩并购了高田贤三进一步充实香水部门，还一举收购了其他6家化妆品公司。在精品零售上，路威酩轩先后并购了DFS免税商场、玻玛榭百货和莎玛丽丹百货。
相比于路威酩轩的壮志雄心，历峰的步伐似乎要保守谨慎很多。1994年历峰首先并购了枪械品牌Purdey，1997年皮具品牌兰姿加盟历峰；其后时装品牌登喜路、珠宝品牌梵克雅宝和伯爵等相继加入历峰的阵营；1999年钟表品牌名士加入到历峰旗下，2000年历峰又将时装品牌“上海滩”收入囊中，2008年历峰并购了豪爵。
并购历程确实反映出路威酩轩的大胆激进和历峰的谨慎保守。伯纳德・阿诺尔特就多次强调，只要是最高贵最奢侈的品牌，路威酩轩就会展开并购。他说：“我的重任就是满世界寻找值得并购的品牌。”显然，安顿・鲁伯特似乎并不敢这样放话。
在品牌并购速度上，路威酩轩和历峰的差异还和企业并购目的密切相关。路威酩轩并购新品牌的目的在于激活，而历峰并购新品牌在于为旗下其他品牌提供支持，除非是非常好的品牌，历峰才会将其作为独立的品牌进行二次打造。
路威酩轩在满世界寻找那些有些没落或目前发生衰退迹象，但一定具备奢侈基因的品牌，然后凭借多年奢侈品牌的运营经验，采取独特的手法对其进行激活，使其在短短的几年内又焕发生机。这种思路就决定了路威酩轩会采取非常快的品牌并购速度，
只要有符合以上标准的奢侈品牌，路威酩轩就会大胆的并购。
2007年路威酩轩并购了中国的文君酒，文君酒因其2000多年的历史文化内涵而具备被打造成奢侈品牌的潜质。在2007年以前文君酒仅是小众化的区域性品牌，在路威酩轩接手后，文君酒品牌重新被定位和打造为“中国第一奢侈白酒品牌”，还被路威酩轩推向了国际市场。
相比于路威酩轩，历峰的做法就显得迟缓很多。一般而言，历峰并不会主动展开并购，而总是在企业经营出现危机或需要为某一品牌输血时，才会寻找那些优质的奢侈品牌进行并购。这些品牌并不像路威酩轩那样严格要求为奢侈品牌或具备奢侈基因的品牌，它们更多的是技术实力非常雄厚的品牌。
对于新购品牌，历峰不会像路威酩轩那样进行激活而增值，而是另有他用，比如为旗下某品牌提供技术或配件支持。除非是特别顶级的奢侈品牌，历峰也会倾力打造，提升其奢侈形象。比如，2006年历峰并购了著名的瑞士腕表机芯品牌米涅瓦后，米涅瓦的使命就专门为万宝龙提供机芯。2000年，历峰并购了“上海滩”这个东方唯一的中式时装奢侈品牌。其后，经过历峰的一系列品牌运作，“上海滩”很快就被打造为顶级的奢侈时装品牌。
品牌管控的差异
事实上，绝大多数消费者都知道LV或卡地亚，但只有极少数消费者才知道路威酩轩或历峰。显然，这也是由奢侈品牌的行业属性决定的，路威酩轩和历峰都只能采取独立母子品牌的架构策略，就是不能让消费者知道这些奢侈大牌背后还有同一家公司。路威酩轩和历峰在对这些品牌的管控上也存在着明显的差异。
路威酩轩的做法是，首先在集团战略层面为每一个品牌进行明确的定位，将旗下所有的品牌划分为明星品牌、侧翼品牌、新购品牌和衰落品牌四个层次，形成鲜明的差序格局。对于明星品牌则倾力打造，对于侧翼品牌则适当投入资源进行潜力挖掘，以为明星品牌提供保护，对于新购品牌则着重进行激活使其盈利，对于衰落品牌则将其果断出售。但是，旗下所有的品牌都是相互独立的。
目前，路威酩轩着重打造的明星品牌有轩尼诗、路易・威登、迪奥和芬迪：而格兰杰、史提芬诺逼和Laflachere等承担侧翼保护的角色：文君酒、宇舶和Lesechos是路威酩轩最近新购的品牌，任务的重点在于激活而使其盈利；对于奥玛仕、克里斯汀・拉克鲁瓦、玉宝等，路威酩轩根据盈利状况和经营潜力果断地将其出售。
而历峰集团走的是另一条路，它奉行的是“一核两翼”的品牌管控模式。“一核”指的是历峰的明星品牌，是历峰最关注、投入资源最多、为集团贡献利润最多的品牌；而“两翼”分别指战略性支持品牌和具有新利润增长点的品牌，与路威酩轩品牌管控模式不同的是，历峰“两翼”中的战略性支持品牌不但要寻求自身的稳健发展，还要为明星品牌提供市场保护作用，以及担负为明星品牌提供配件或服务的重任，它们之间并不是各自完全独立的。
在某种程度上，历峰更在意它们间的协同效应。历峰也会根据业务组合的需要和对未来市场的预期，投入部分资源寻找和打造一些对集团来说具有新利润增长点的品牌，它们将对集团未来的可持续发展发挥重要的作用。
显然，由于产品战略、品牌并购和品牌管控模式的差异，历峰集团同路威酩轩的差距还将进一步拉大，而且历峰还面临着第三大奢侈品集团巴黎春天集团的强势挑战，其旗下奢侈品牌古琦的销售额已同历峰没有明显的差别。未来的历峰在品牌运营上能否放开手脚实现超越，我们只能拭目以待!