统一战略管理语言
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企业导入平衡计分卡必须具备一定的管理基础（战略准备度），统一企业的管理语言是提升准备度的最基本内容。一个企业如果做不到这一点，财务部门、市场部门、人力资源部门等仍然执著于自己的认知，在既有的思维模式下互相讨论问题，这种状况注定了引入平衡计分应用难以取得成功。
战略描述的混沌与困惑
企业的战略描述了它想如何为股东、客户和社会创造价值。然而，关于战略的描述方式却五花八门，没有两家企业用相同的方式思考他们的战略。有的企业用收入和利润增长财务计划，有的企业用产品或服务，有的企业用目标客户，有的企业用质量和流程导向，还有的企业从人力资源或学习角度来描述战略。但是，这些视角却都是一维的，这种狭隘性又进一步被每位管理者的个人背景所放大。比如，首席财务官（CFO）从财务角度看战略；销售和营销经理持客户观点；营运人员只看质量、周转期和其他生产流程；人力资源专家强调人力资源投资；首席信息官（CIO）关注信息技术。总之，几乎很少有人立足全局来考虑企业的战略。
从盛行的管理思想大师们的智慧中，我们很难寻找到有关全局框架的建议。企业战略思想存在于下列领域：股东价值、客户管理、流程管理、质量、核心能力、创新、人力资源、信息技术、组织设计和学习。尽管上述每个领域都有属于自己的深刻见解，但是没有一个领域能提出一个全面的、集成的观点来描述战略。即便是迈克尔・波特的竞争优势定位方法也不能提供一个通用的战略表示方法。战略规划及执行的成功者――IBM的郭士纳、GE的杰克・韦尔奇等等对于战略都有各自独到的经验和见解，但他们表示战略的方法是不一致的。
因此，通用的描述战略的公认方法还不存在。然而，这种状况的后果却是令人忧虑的。由于无法全面地描述战略，管理者之间以及管理者与员工之间无法轻松地沟通。对战略无法达成共识，管理者就无法使战略协调一致。因为战略无法协调一致，管理者无法实施环境改变后的新战略。影响环境变化的因素有全球化竞争、解除管制、消费者权益、先进技术，以及源自无形资产――主要是人力和信息资本的竞争优势。
在《战略中心型组织》一书中，罗伯特・卡普兰和大卫・诺顿曾对失败的战略进行了研究。得出的结论是：“在绝大多数案例中，估计为70%，真正的问题不是笨拙的战略，而是笨拙的执行。”
贝恩公司（Bain＆company）曾经研究了美国、澳大利亚、英国、法国、德国、意大利和日本七个发达国家大公司1988-1998年的业绩，这是经济史上最好的十年。研究表明，只有1/8的公司实现了至少5.5%的实际累积年利润增长率，同时使股东回报超过了资本成本。超过2/3的公司制定了战略计划，宣布要实现9%以上的增长率，结果只有不到10%的公司实现他们的目标值。显然，绝大多数公司无法成功地执行他们的战略。与这个令人沮丧的结果相反，卡普兰和诺顿在《战略中心型组织》一书中叙述了那些将平衡计分卡作为战略管理系统基石的企业取得了成功。这些公司高效、迅速地实施了新战略，他们用平衡计分卡描述他们的战略，然后将他们的管理系统与平衡计分卡挂钩，因此也就与战略挂钩。这些成功企业证明了平衡计分卡蕴涵着一个基本原理：“如果你能衡量它，那么你就能管理它。
战略地图：描述企业如何创造价值
通过为300多个组织提供服务，卡普兰和诺顿获得了一个关于战略、战略地图和平衡计分卡的详尽数据库。此外，他们还研究了不同管理领域的知识状态，包括股东价值、业务和公司战略、客户管理、产品开发和革新、运营管理、环境管理、社会投资、人力资源管理、信息技术管理、文化和领导力。从这些经验和知识中卡普兰和诺顿认识到，最初被用于改善企业无形资产衡量的平衡计分卡，如何能够成为一个描述和实施组织战略的强有力工具。这就是用于描述组织价值创造战略的四层面模型为管理团队提供了一种讨论事业发展方向和优先任务的语言。他们不是将战略指标看成四个孤立层面的业绩指标，而是看成平衡计分卡四个层面目标之间的一系列因果联系。为了使管理层之间的讨论更为便利，他们为这些因果关系创建了一个通用的表示方法，叫做战略地图，如图1所示。战略地图是对组织战略要素之间因果关系的可视化表示方法，它有像平衡计分卡一样深刻的洞察力。
通用的战略地图是从平衡计分卡简单的四层面模型发展而来的，如图1所示。战略地图增加了一个细节层，用以说明战略的时间动态性；它还增加了颗粒层，用以改善战略的清晰性并突出重点。如前文所述，无数的方法被用于制定战略的实践中。但是，不管用什么方法，战略地图提供了一个描述战略的统一方法，使得目标和指标可以被建立和管理。战略地图也为战略制定和战略执行之间的鸿沟搭起了一座桥梁。
图1描述的战略地图模板为战略的构成要素及其相互关系提供了一个标准化的检查清单。如果一项战略遗漏了战略地图模板中的某项要素，那么这项战略可能是有缺陷的。例如，我们经常发现企业的内部业务流程指标和客户价值主张之间缺乏联系，没有创新目标，员工技能、激励以及信息技术作用的目标模糊。在战略执行中，诸如此类的遗漏通常会导致不利的结果。
战略地图建立在如下几项原则之上：
1．战略平衡各种长短期矛盾。投资于无形资产是为了长期的收入增长，削减成本是为了实现短期财务业绩，这两者常常是相互冲突的。私营企业的主要目标是创造持续增长的股东价值，它意味着一种长期承诺。同时，企业必须改善短期业绩。短期结果通常是以牺牲长期投资为代价来实现的，往往采取隐性的方法。因此，战略描述以平衡并连接短期财务目标（削减成本和生产率提高）和长期目标（盈利收入的增长）为起点。
2．战略以差异化的客户价值主张为基础。满意的客户是持续价值创造的源泉。战略要求在目标细分客户和令他们愉悦的价值主张之间建立清晰的联系。清晰的价值主张是一个最重要的战略维度，每个价值主张都清晰地界定了它们的特征，即为使客户满意而必须传送的价值。
3．价值通过内部业务流程来创造。战略地图和平衡计分卡的财务和客户层面描述了结果，也就是企业希望实现什么：通过收入增长和生产率的提高来增加股东价值；通过客户获得率、满意度、保持率、忠诚度和成长性来增加客户在本公司消费中的份额。
内部以及学习与成长层面的流程驱动了战略；它们描述企业如何实施他们的战略。高效协调的内部流程决定了持续的价值创造。企业必须关注少数几个关键内部流程，因为这些流程不但传递了差异化的价值主张，而且对提高生产率和维持企业的经营特许权至关重要。
每一类流程可能还有差不多几百个以某种方法创造价值的子流程。运用这些战略艺术的管理者必须确定少数关键流程，这些流程对于建立并传送差异化的客户价值主张是最重要的。
4．战略包括并存的、相互补充的主题。每一类内部流程在不同时点带来益处。运营流程的改善常常通过节约成本和提高质量带来短期成果。来自于客户关系增强的收益，会在最初对客户管理流程改善后的6～12月内逐步显现出来。创新流程通常要花费更长的时间来提高客户收入和经营利润。加强法规与社会流程的益处可能要发生在未来，那时企业将免遭诉讼并且社会声望也得以提高。战略应该是平衡的，在四类内部流程中，每类至少有一个战略主题被包含进来。这样四个内部流程都有战略主题，企业将会逐步认识到它们的好处，即创造持续的股东价值增长。
5．战略的协调一致决定无形资产的价值。平衡计分卡战略地图的第四个层面，即学习与成长，描述了企业的无形资产及它们在战略中的作用。无形资产可以被分为如下三类：（1）人力资本：员工技能、才干和知识；（2）信息资本：数据库、信息系统、网络和技术基础设施；（3）组织资本：文化、领导力、员工协调一致、团队工作和知识管理
这些无形资产的价值不可能被个别地或独立地衡量出来。它们的价值来自于它们帮助企业实施战略的能力。然而，我们的研究显示，2/3的企业没有在战略和人力资源、信息技术计划之间建立起牢固的协调一致关系。这些不能实现协调一致的企业，在人力资源和信息技术计划上所投入的巨资将脱离目标，它们不能促进企业提高战略实施的能力，并且这些企业不可能在人力资源和信息技术投资上获得回报。
当学习与成长层面的三个要素，即人力、信息和组织资本，都与战略协调一致时，企业就具有很高的组织准备度（organization readiness）：它有能力动员和维持战略执行所要求的变革流程。
总之，为企业的独特战略量身定做的战略地图模板，描述了无形资产如何驱动企业内部流程业绩的提高，在向客户、股东和社区传递价值时发挥最大的杠杆作用。
用统一的管理语言描述战略
战略管理的根本目的也是为了实现可持续发展，因而理应成为企业管理的核心。然而在众多的战略管理理论里，却没有一个统一的战略定义，对战略的描述各有侧重，也就是说缺少通用的战略执行语言。实践中，企业对战略的描述同样也是取决于管理层的偏好或随机性的影响，这样带来的结果就是战略不能在企业内部得到很好的沟通，将战略转化为行动往往因此落空。也就是说，要想将战略放到企业管理的核心位置，必须依托一套通用的执行语言。
什么是战略？不同的人会有不同的解释，而战略地图则通过结构化的方式描述了战略，或者说为企业提供一个检查战略的标准化清单。对于企业已经制定的战略，则可以对照战略地图来检查有无缺失的要素。
卡普兰和诺顿认为，为了建立一个描述战略的衡量系统，企业需要建立一个通用的战略模型。19世纪伟大的军事战略家克劳赛维茨强调了有机的战略思考框架的重要性：“任何理论的首要任务都是阐明令人混淆的术语和概念。……只有实现了有关术语和概念的一致，我们才能够有希望清晰流畅地思考问题，并且期望与读者分享相同的观点。”
平衡计分卡提供了一个描述创造价值的战略框架，平衡计分卡框架有几个重要的因素：（1）财务业绩，即滞后指标，提供了组织成功的最终定义。战略描述一个企业想要如何创造持续增长的股东价值。（2）目标客户的成功为改善后的财务业绩提供了一个主要佐证。除了衡量客户成功的滞后结果指标，如客户满意度、客户保持率、客户增长率，客户层面定义了目标细分客户的价值主张。客户价值主张的选择是战略的中心要素。（3）内部流程为客户创造并传递价值主张。内部流程业绩是随后的客户和财务结果改进的领先指标。（4）无形资产是持续价值创造的最终源泉。学习与成长目标描述了如何将人力、技术和组织氛围结合起来支持战略。（5）四个层面的目标连接为一条因果关系链。增强并使无形资产协调一致将改善流程业绩，进而驱动客户和股东成功。