战略地图――平衡计分卡的持续之旅
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1992年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》发表的“平衡计分卡：企业绩效的驱动”一文中指出，不能只从财务指标角度，而应从财务、客户、内部流程以及学习与成长四个层面来衡量企业业绩，因为后三个层面是未来财务业绩的驱动因素，这就是平衡计分卡的基础。这篇文章立即在管理者中间产生了强烈的反响。此后的十几年中，卡普兰和诺顿帮助几百家企业组织实施了平衡计分卡，并使平衡计分卡在实践中不断得到发展和升华，将平衡计分卡从最初的业绩衡量工具发展为战略实施工具。两人在《哈佛商业评论》发表的5篇文章，在哈佛商学院出版社出版的3本著作，形成了平衡计分卡的完整理论体系。这3本著作分别是《平衡计分卡》（1996年），《战略中心型组织》（2001年），《战略地图》（2004年）。下面的“公式”定位了《战略地图》与前两本书之间的关系：
战略的成功执行需要三个要素：
突破性成果=描述战略+衡量战略+管理战略
三个要素的理念是简单的：
*如果你不能衡量（第二个要素），那么你就不能管理（第三个要素）
*如果你不能描述（第一个要素），那么你就不能衡量（第二个要素）
在《平衡计分卡》中，通过说明如何从多个视角衡量战略目标讲述了第二个要素，同时也提出了第三个要素的早期观念，即如何管理战略。针对如何管理战略，《战略中心型组织》提出了一个更全面的方法；针对第一个要素――如何描述战略，它也介绍了战略地图。但是，《战略地图》在这个方面介绍的更为详尽，它利用战略地图中相互连接的目标描述了战略并使之直观化，通过确定战略地图目标的特殊指标，特别是内部流程、学习与成长层面的指标，拓展了《平衡计分卡》。
这样，上面的公式就可以被重写为：
突破性成果=战略地图+平衡计分卡+战略中心型组织
《战略地图》有几个重要的贡献：
1.战略模板：描述内部流程、学习与成长中创造价值的基本要素。
2.战略主题：基于价值创造流程，阐明了战略的动态性。
3.衡量框架：描述、衡量学习与成长中的三项无形资产――人力资本、信息资本和组织资本，并使它们与内部层面的战略流程和目标保持协调一致。
模板、战略主题和无形资产是理解和执行战略的模块，它们为管理层在运营细节层面描述和管理战略提供了更多的材料。
1.战略地图模板
战略：如何描述、衡量与管理
今天，所有企业都通过发挥无形资产的杠杆作用来创造持续性价值（这些无形资产包括人力资本、数据库和信息系统、反应迅速的高质量生产流程、客户关系和品牌、革新能力和文化）。与基于有形资产的产品驱动经济不同，基于无形资产的知识和服务驱动经济在数十年前已初露端倪。即使在纳斯达克和互联网公司泡沫破裂后，那些不能被公司财务系统衡量的无形资产仍然占到公司价值的75%以上。公司的平均有形资产（资产减去负债后的账面净值）只代表了不到25%的市场价值。
企业的战略描述了他想如何为股东、客户创造价值。如果企业的无形资产占75%以上的市值，那么他的战略制定和执行需要清晰地说明无形资产的运用和协调，这就是战略地图的目的所在。
在过去的12年里，卡普兰和诺顿及其同事们曾经与300多个组织共事，帮助他们开发和实施平衡计分卡。两人认识到平衡计分卡是一个强有力的管理工具，为了发挥其最大的效用，衡量系统应关注战略――也就是组织希望以何种方式创造未来持续增长的价值。因此，在设计平衡计分卡的过程中，一个组织必须衡量少数几个代表长期价值创造战略的关键参数。
然而，根据两人的观察，没有企业用同样的方式考虑自己的战略。对于战略的描述方式可谓是五花八门，有的企业用收入和利润增长财务计划，有的企业用产品或服务，有的企业用目标客户，有的企业用质量和流程导向，还有的企业从人力资源或学习角度来描述战略。这些视角统统是一维的，这种狭隘性又进一步被每位管理者的个人背景所放大。比如，首席财务官（CFO）从财务角度看战略；销售和营销经理持客户观点；营运人员只看质量、周转期和其他生产流程；人力资源专家强调人力资源投资；首席信息官（CIO）关注信息技术。几乎没有人对企业有一个全局观。
战略的意义存在于下列领域：股东价值、客户管理、流程管理、质量、核心能力、创新、人力资源、信息技术、组织设计和学习。尽管上述每个领域都有关于战略的深刻见解，但是没有一个领域能用全面、集成的观点来描述战略。连迈克尔・波特的竞争优势定位方法都不能提供一个通用的战略表示方法。战略执行的成功者，IBM的楼・郭士纳（Lou Gerstner）、GE的杰克・韦尔奇（Jack Welch）等，都有各自独到的经验和见解，但他们表示战略的方法也是不一致的。因此，描述战略的公认方法还不存在。
由于无法全面地描述战略，管理者之间以及管理者与员工之间无法轻松地沟通。对战略无法达成共识，管理者也无法使战略协调一致。因为战略无法协调一致，管理者也就无法实施环境改变后的新战略。
在《战略中心型组织》一书中，卡普兰和诺顿曾对失败的战略进行了研究，得出的结论是，“估计在70%的案例中，真正的问题不是（笨拙的战略）……而是笨拙的执行。”最近，贝恩公司（Bain & Company）研究了美国、澳大利亚、英国、法国、德国、意大利和日本七个发达国家大公司1988～1998年的业绩，这十年是世界经济史上最好的十年。研究表明，只有1/8的公司实现了至少5.5%的实际累积年利润增长率，同时使股东回报超过了资本成本。超过2/3的公司制定了战略计划，宣布要实现9%以上的增长率，结果只有不到10%的公司实现了他们的目标值。显然，绝大多数公司无法成功地执行他们的战略。与这个令人沮丧的结果相反，两人在《战略中心型组织》一书中叙述的那些将平衡计分卡作为战略管理系统基石的企业取得了成功――高效迅速地实施了新战略。他们用平衡计分卡描述战略，然后将管理系统与平衡计分卡挂钩，因此也就与战略挂钩了。他们证明了平衡计分卡蕴含的一个基本原理：“如果你能衡量它，那么你就能管理它。”
战略地图：描述组织如何创造价值
为了建立一个描述战略的衡量系统，我们需要一个通用的战略模型。为300多个组织提供服务的经历，使卡普兰和诺顿获得了一个关于战略、战略地图和平衡计分卡的详尽数据库。此外，两人还研究了不同管理领域的知识状态，包括股东价值、业务和公司战略、客户管理、产品开发和革新、运营管理、环境管理、社会投资、人力资源管理、信息技术管理、文化和领导力。从这些经验和知识中两人认识到，如何使最初被用于改善企业无形资产衡量的平衡计分卡，成为一个描述和实施组织战略的强有力工具――描述模型为管理团队提供了一种讨论事业发展方向和优先任务的语言。他们不是将战略指标看成四个孤立层面的业绩指标，而是平衡计分卡四个层面目标之间的一系列因果联系。为了使管理层之间的讨论更为便利，两人为这些因果关系创建了一个通用的表示方法，叫做战略地图。战略地图是对组织战略要素之间因果关系的可视化表示方法，它有像平衡计分卡一样深刻的洞察力。
通用的战略地图是从平衡计分卡简单的四层面模型发展而来的，如图4所示。战略地图增加了一个细节层，用以说明战略的时间动态性；还增加了颗粒层，用以改善清晰性和重点。如前文所述，无数的方法被用于制定战略的实践中。但是，不管用什么方法，战略地图提供了一个描述战略的统一方法，以使目标和指标可以被建立和管理。战略地图也为战略制定和战略执行之间的鸿沟搭起了一座桥梁。
图1描述的战略地图模板为战略的构成要素及其相互关系提供了一个标准化的检查清单。如果一项战略遗漏了战略地图模板中的某项要素，那么这项战略可能是有缺陷的。例如，我们经常发现企业的内部业务流程指标和客户价值主张之间缺乏联系，没有创新目标，员工技能、激励以及信息技术作用的目标模糊等。在战略地图中，诸如此类的遗漏通常会被发现并解决。
战略地图建立在以下几项原则之上：
1．战略用以平衡长短期利益之间的矛盾。投资于无形资产是为了长期的收入增长，削减成本是为了实现短期财务业绩，但这两者常常是相互冲突的。企业的主要目标是创造持续增长的股东价值，它意味着一种长期承诺。同时，企业必须展示出改善的短，通常采用隐性的方法。因此，描述战略以平衡并连接短期财务目标（削减成本和生产率提高）和长期目标（盈利收入的增长）为起点。如图2所示。
2．战略以差异化的客户价值主张为基础。满意的客户是持续价值创造的源泉。战略要求在目标细分客户和令他们愉悦的价值主张之间建立清晰的联系。清晰的价值主张是一个最重要的战略维度，如图3所示。在《战略地图》中，两人讨论了四个被企业广泛应用的主要的价值主张和客户战略，包括：⑴总成本最低，⑵产品领先，⑶全面客户解决方案，⑷系统锁定。每个价值主张都清晰地界定了它们的特征，即为使客户满意而必须传送的价值，如图4、图5所示。
3．价值通过内部业务流程来创造。战略地图和平衡计分卡的财务和客户层面描述了结果，也就是企业希望实现什么：通过收入增长和生产率提高来增加股东价值；通过客户获得率、满意度、保持率、忠诚度和成长性来增加客户在本公司消费的份额。内部流程以及学习与成长层面则驱动了战略，它们描述了企业如何实施他们的战略。
高效协调的内部流程决定了价值的创造和持续。企业必须关注少数几个关键内部流程，因为这些流程不但传递了差异化的价值主张，而且对提高生产率和维持企业的经营特性至关重要。两人将内部流程划分为四类（见图6）：
*运营管理：生产并向客户提品和服务
*客户管理：建立并利用客户关系
*创新：开发新产品、服务、流程和关系
*法规与社会：遵章守法，满足社会的期望，建立繁荣的社区
每一类流程可能还有差不多几百个以某种方法创造价值的子流程。运用这些战略艺术的管理者必须确定少数关键流程，这些流程对于建立并传送差异化的客户价值主张是最重要的。两人将这些关键流程称之为战略主题。图7显示了某公司的一系列战略主题。
4．战略包括并存的、相互补充的主题。每一类内部流程会在不同时点带来益处。运营流程的改善常常通过节约成本和提高质量带来短期成果。来自于客户关系增强的收益，会在客户管理流程改善后的6到12个月内逐步显现出来。创新流程通常要花费更长的时间来提高客户收入和经营利润。加强法规与社会流程的益处可能要发生在未来，那时企业将免遭诉讼并且社会声望也得以提高。战略应该是平衡的，在四类内部流程中，每类至少有一个战略主题被包含进来。这样四个内部流程都有战略主题，企业将会逐步认识到它们的好处，即创造持续的股东价值增长。图8显示了不同战略主题创造价值的周期。
5．战略的协调一致决定无形资产的价值。平衡计分卡战略地图的第四个层面，即学习与成长，描述了企业的无形资产及它们在战略中的作用。无形资产可以被分为三类（见图9）：
*人力资本：员工技能、才干和知识
*信息资本：数据库、信息系统、网络和技术基础设施
*组织资本：文化、领导力、员工协调一致、团队工作和知识管理
这些无形资产的价值不可能被个别地或独立地衡量出来。它们的价值来自于帮助企业实施战略的能力。然而，两人的研究显示，2/3的企业没有在战略和人力资源、信息技术计划之间建立起牢固的、协调一致的关系。这些不能实现协调一致的企业，在人力资源和信息技术计划上所投入的巨资将脱离目标。它们不能促使企业提高战略实施的能力，并且这些企业不可能在人力资源和信息技术投资上获得正回报。
（1）战略工作组群，使人力资本与战略主题协调一致。
（2）战略IT组合，使信息资本与战略主题协调一致。
（3）组织变革议程，使组织资本整合并协调一致，持续学习和改善战略主题。
当学习与成长层面的三个要素，即人力、信息和组织资本，都与战略协调一致时，企业就具有很高的组织准备度（organization readiness）：他有能力动员和维持战略执行所要求的变革流程。在下列情形下，组织准备度较高：
*战略工作组群的人力资本能力与战略主题高度协调一致。
*信息资本提供至关重要的基础设施和战略IT应用，协助人力资本在其战略主题中创造卓越业绩。
*文化、领导力、协调一致和团队工作加强了战略执行所要求的组织氛围的变革。
总之，为企业的独特战略量身定做的战略地图模板，描述了无形资产如何驱动企业内部流程业绩的提高，在向客户、股东和社区传递价值时发挥最大的杠杆作用。
平衡计分卡：化战略为行动的指标、目标值和行动方案
战略地图描述了战略的逻辑性，清楚地显示了创造价值的关键内部流程以及支持关键流程所需的无形资产。平衡计分卡将战略地图目标转化为指标和目标值。但是目标和目标值并不会只是因为它们被确定而得以实现，企业必须推出一套能使所有目标值得以实现的行动计划。企业必须为每个行动计划提供稀有的资源――人力、资金和能力。卡普兰和诺顿将这些行动计划称之为战略行动方案。对于平衡计分卡的每个指标，管理者必须确定实现其目标值的行动方案。行动方案创造了结果。因此，通过执行行动方案,战略执行得以管理。
行动计划必须与战略主题协调一致，必须被看作一个集成化的捆绑式投资组合，而不是一组孤立的项目。每个战略主题应该有一个独立完整的业务集合。
图10说明了一家低成本航空公司的“快速地面周转”主题的行动计划和业务集合。这个主题是总成本最低。它将促成准时起飞和到达，从而增加客户满意程度并导致未来收入增长；它也将使公司以少于竞争对手的飞机和乘务人员运营而降低成本，使公司能提供更低的票价吸引对价格敏感的客户，同时仍能赚取利润和高于资本成本的投资回报。
图10显示了促成战略所需的无形资产：管理舷梯的新技能、改善的信息系统、地面员工与战略的协调一致。图的中间显示了战略地图中战略目标的平衡计分卡指标和目标值。图的右边确定了战略行动方案和实现计分卡目标值需要的成本。公司确定了八个行动方案，每个行动方案影响一或两个目标。八个行动方案对战略的成功是必不可少的。如果其中一个被删减，那么就将因一个关键目标无法实现而使因果关系链被割裂。例如，地面员工培训和新的员工调度系统可能被引进，但是如果地面员工不理解它如何适合（沟通项目）或没有动机改善企业业绩（员工持股计划，ESOP），那么战略将会失败。因此，该图显示了快速地面周转战略如何需要协调一致的无形资产能力和一整套战略行动方案。
第三部分衡量无形资产战略准备度
许多读者式从衡量指标体系进入平衡计分卡学习过程的，因为平衡计分卡最大的特点是引入非财务指标来补充财务指标。但是，1992年，卡普兰和诺顿提出平衡计分卡的一个重要初衷是，财务指标无法有效衡量企业日益增长的无形资产。他们指出，创造企业未来价值的无形资产无法直接创造有形成果，它必须与企业战略协调一致才能发挥作用，否则，企业在无形资产上的投资将造成极大的浪费。在战略地图中，我们更加清晰地看到无形资产化为有形成果的路径：为使股东和客户满意，实现财务和客户层面的目标，企业必须改进核心内部流程，而核心内部流程卓越的基础就是学习和成长层面的无形资产。无形资产与战略协调一致的程度越高，它转化为有形成果的速度就越快，效益越高。如何衡量无形资产与战略的协调一致程度呢？两人创造性地提出了无形资产战略准备度概念，又具体细分为人力资本准备度、信息资本准备度和组织资本准备度。
对无形资产战略准备度的衡量可以分为三个步骤：⑴描述无形资产；⑵协调和整合无形资产；⑶衡量无形资产。
描述无形资产
无形资产可以被描述为：“存在于公司内，用来创造不同优势的知识”或“公司员工满足客户需要的能力”。无形资产包括专利、版权、员工知识、领导力、信息系统和工艺流程等不同的项目。两人研究了几百个战略地图和平衡计分卡的学习与成长层面，始终出现的6个指标是：
人力资本
1.战略能力：执行战略活动所要求的技能、才干、技术诀窍等能力（80%的平衡计分卡包括这一目标）。
信息资本
2.战略信息：支持战略所要求的信息系统、知识运用和基础设施能力（80%的平衡计分卡包括这一目标）。
组织资本
3.文化：执行战略所需要的共同使命、愿景和价值的意识和内在化（90%的平衡计分卡包括这一目标）。
4.领导力：调动公司朝着战略发展的各级高素质领导的可获得性（90%的平衡计分卡包括这一目标）。
5.协调一致：组织各级的战略与目标、激励协调一致（70%的平衡计分卡包括这一目标）。
6.团队工作：知识、员工资产与战略潜力的共享（60%的平衡计分卡包括这一目标）。
这些目标描述了重要的无形资产，为它们与战略的协调与整合提供了强有力的框架。
协调和整合无形资产
战略地图的内部流程层面确定了能为客户和股东创造预期成果的几个关键流程。无形资产必须与这些内部流程保持一致。两人使用了三个协同技术来沟通战略地图和无形资产。
・战略工作组群：对于每个战略流程，总有几个工作组群对战略产生极大影响。确定了这些工作组群，定义了各自的能力，保证了他们的发展，企业才能加速实现战略成果。
・战略IT组合：对于每个战略流程，都有具体的IT系统和基础设施支持。这些系统表达了技术投资组合，这些投资在资金和其他资源上已经接受了优先性检验。
・组织变革议程：战略要求文化价值内在（比如团队工作）和外在（比如以客户为中心）的变革。源自于战略的文化变革议程，有助于新文化和新气氛的形成。
通过为少数几个关键战略流程开发、协同和整合人力、信息和组织资本，公司从无形资产中创造了极大的回报。
衡量无形资产
乍一看，衡量那些由其无形性定义的无形资产，如员工能力和协同、信息技术、组织气氛和文化等，是令人沮丧的，但是一些衡量原则是清晰的。无形资产不应当用开发它们花费多少钱这一指标来衡量，它们的价值也不应当用对人力或IT资产的能力和价值的独立评估来决定。无形资产的价值源于它们如何与战略优先任务协调一致，而不是源于开发成本或它们在独立情况下价值几何。如果无形资产与战略协调一致，它们将为企业带来更大价值；反之，将不会创造更多价值，即使对它们投入更多的资金。
衡量无形资产，我们可以利用公司在资产负债表中衡量有形资产和金融资产所使用的原则（见图11）。会计人员通过归类组织了资产负债表的资产方，按流动性进行排列，如现金、应收账款、存货、房地产、厂房、设备和长期投资。资产流动性是指资产变现的容易程度。
通过增加销售收入和降低花费，战略地图框架可以帮助人力资本、信息资本和组织资本最终转换为现金或最后转换为流动资产。两人引入战略准备度概念来描述无形资产支持组织战略的程度。战略准备度与流动性雷同，准备度状态越高，无形资产协助创造现金的速度就越快。
只有当内部流程创造了更高水平的收入和利润，战略准备度才能转换为有形价值。组织不可能将一项有意义的财务价值归因于“士气高昂且训练有素的员工”等无形因素，因为有形价值只能来源于战略环境中。我们可能从战略地图的财务层面说明战略的成功执行对于收入增长是值得的或对于股东价值是值得的。已达到战略准备度满意水平的员工是一个因素，但它只是使收入或股东价值增长得以实现的因素之一。因此，人力资源无形资产的准备度对于战略成功是必要条件，而不是充分条件。
衡量无形资产可以采用层层分解模型，与公司在资产负债表中衡量有形和金融资产的方法类似。资产负债表的一级项目根据流动性对不同的资产进行归类，例如现金、应收账款、存货、房地产、厂房和设备。二级项目则表述了某一具体分类资产的组合，如应收账款可以包括以下次级项目：信用期内（低于30日）、逾期未付（30日到60日）、逾期未付（60日到90日）和逾期未付（超过90日）。同样，存货可以分为原材料、在产品和完工产品等几个次级项目。每个次级项目的资产有不同程度的风险。最后，第三级描述了特定资产（如约翰・史密斯欠$5290，是30日到60日逾期未付款；公司拥有价值$6000的特定购买项目或钢材）。
把这一资产负债表模型用于无形资产，第一级提供了人力资本、信息资本和组织资本这三种资产的总括信息；第二级描述了每个无形资产如何与目标内部流程相结合的信息；第三级描述了个别无形资产的特征。
图12提供的战略准备度报告样本显示了无形资产各层级履行其战略作用的能力。正如一个军事单位不断地评估培训人员能力、设备、军火、智力和与设备相关的后勤，并把它们作为使命准备度的指标一样，公司必须评估图12中6个无形资产的地位，并把它们作为战略准备的指标。图12中的数字显示了公司在IT系统准备度方面存在主要缺陷；在新方向下使员工适应文化的教育和激励也是滞后的。
第四部分绘制战略地图
关于战略制定的文献可谓汗牛充栋，实践中，企业的具体做法又是推陈出新。战略地图以战略大师迈克尔・波特的战略理论为基础，又考虑了近年来战略领域的理论和实践发展，在传递客户价值主张的客户层面将战略分为四大类：总成本最低战略、产品领先战略、全面客户解决方案和系统锁定战略。由于每一类战略关注的重点不同，因此他们关注的关键内部流程也不同。为企业创造价值的少数关键内部流程被称之为战略主题。每个战略主题都要贯穿平衡计分卡的四个层面。每个主题都有1～2个战略目标，每个目标都有各自的衡量指标和目标值。为了实现这些指标和相应的目标值，必须制定相应的战略行动方案，并称之分配资源。当战略地图中的各种要素及其因果关系被清晰地描述出来后，这还只是静态的战略地图。量化目标值、为业绩设立时间线、选择行动方案将帮助战略地图在整个期间内成为价值创造的动态代表。卡普兰和诺顿基于战略地图的因果关系开发了六步骤流程，称之为“规划战役”，在绘制战略地图时开展情景规划练习。图13描述了这六个步骤。它们是：⑴确定股东/利益相关者的价值差距；⑵调整客户价值主张；⑶确定价值提升时间表；⑷确定战略主题（少数关键流程）；⑸确定和协调无形资产；⑹确定战略行动方案及资金保障计划。
下面，我们以消费者银行为例，来具体说明如何绘制战略地图。
第一步：确定股东价值差距
・确定高层的财务（或使命）目标和指标
・确定目标值和价值差距
・把价值差距分配到增长和生产率目标
战略地图的财务层面始于创造股东价值的两个财务目标：长期收入增长、从生产率提高获得的短期收入。图14显示了消费者银行的财务目标。顶层的股东目标是“显著提高每股收益”，这一目标的目标值是“在5年内将净利润提高到1亿美元”。目标值产生了价值差距――未来期望和当前现实的差距。
确定价值差距的大小是一门艺术。管理者必须在来自“显著提高每股收益”这一挑战性目标值的利益与可能实现的收益之间进行权衡。一个不切实际的挑战性目标值不仅无法激励员工，而且可能使员工失去动力，员工会认为管理者不是脚踏实地，而是想入非非。
当管理团队把总的价值差距分配给不同的次级财务目标时，可行性试验的第一步就发生了。消费者银行设计了三个次级目标来支持收入增长这一高层目标：⑴降低单位客户成本；⑵提高来自单位客户的收入；⑶增加和保留高价值客户。这三个次级财务目标的目标值是：
（1）把单位客户年成本从$100降为$75；
（2）把来自单位客户的年收入从$200提高到$300；
（3）把高价值客户从200000个增加到600000个。
如果消费者银行能在5年内实现次级财务目标的目标值，他就可以实现“净利润提高到1亿美元”的目标。尽管这一高水平安排对细分总的目标值提供了一些突破，但是公司中很少有人了解三个次级财务目标值如何实现，甚至是否能被实现。这就需要发挥战略地图其他三个层面的作用。在完成了其他三个层面的目标和目标值后，管理层可以做出结论，财务目标值无法实现并且必须被修改。因此，高层股东价值目标值的细分要求几次反复。另一方面，设计企业的挑战性目标值将激励企业基层的创新思考，引导他们的业绩水平快速超越过去。创造财务业绩的价值差距可以激励管理者和员工共同思考这样一些问题：如何从根本上改善客户关系、内部流程、员工、信息和组织资本，以获取期望的业绩水平。
第二步：调整客户价值主张
・阐明目标细分客户
・阐明客户价值主张
・选择指标
・使客户目标和财务增长目标协调
成本和生产率改善相对容易确定和计划。毕竟企业目前的花费是显而易见的，可以作为与其他企业成本比较的基准。因此，成本和生产率改善的机会应该是切实的。比较困难的是如何实现收入增长目标值。收入增长要求明确地关注目标客户群，包括向既有客户销售更多产品和向全新客户销售产品。这样的增长不可能自发完成，或仅仅因为公司已经批准了一个基于电子表格软件的财务计划而实现。公司必须确定目标客户群体的价值主张，以实现期望的收入增长。
图15说明了消费者银行在市场上的变化。为了实现“提高来自单位客户的收入”的目标值，银行计划让他的员工成为可信赖的理财顾问，帮助客户制订和实施长期财务计划。在构建这些关系时，银行应该主动向客户介绍一个量身定做的集成服务包，而不是以过去的方式坐等客户申请个别产品和服务。银行过去的战略吸引了“交易型”（群体A）客户，这些客户仅仅在他们需要时才使用很小一部分银行服务。大多数客户（大约70%）在信用卡、抵押、投资、退休计划和保险等方面使用了其他金融服务提供商。通过对“关系型”（群体B）客户交叉销售多样化集成服务，银行将提高单位客户收入。该银行制定了目标值，5年内70%的客户将以关系价值主张为基础。在客户层面中，随着新目标客户群的确定，使交叉销售既可信又高效的价值主张，以及客户保持率和交叉销售目标值，成为内部流程及学习与成长层面中目标、目标值和行动方案的关注焦点。
第三步：确定价值提升时间表
・确立成果的时间线
・把价值差距分配给不同主题
图16阐明了消费者银行的价值时间线，即如何通过不同的内部流程在整个时期内创造价值。战略实施的总时间为5年。运营管理流程将减少单位客户成本，主要影响在前两年可以显现出来，两年内单位客户成本从$100降为$80。如果这一目标值实现，公司净利润在前两年内将翻一番，从2亿美元增加到4.7亿美元。客户管理流程可以提高关系型（群体B）客户的数量，虽然这使每年收入都有增长，但是较大的增长将出现在第3年，净利润从第2年的4.7亿美元激增到第3年的9.6亿美元。创新流程引进新的产品和服务，最终使来自单位客户的年收入从$200增加到$300。开发新产品需要2到3年，因此创新流程的影响主要体现在第3、4、5年。到第5年，战略的每个部分都已完成，帮助消费者银行实现甚至超过最初制定的净利润超过1亿美元这一富于进取心的挑战性目标值。把目标值分配给不同内部流程的做法，帮助每个人认识到目标值是可以实现的，而且5年中每年收入增长都在计划之内。
把高层财务目标值细分为具体内部流程的目标值的做法，允许在更低层次进行可行性实验。现在，公司可以评估财务层面（非营利组织和公共部门是利益相关者层面）的高层目标值是否可以实现或是否需要进一步细分。根据卡普兰和诺顿的经验，某些看起来不可能实现的财务目标值通过内部流程层面目标值的综合，最终能被实现。当财务目标最初宣称“双倍股东价值”或“将净利润提高6倍”时，公司内所有人都有所怀疑。这样的业绩水平在过去永远不可能实现，将来又有什么不同呢？财务目标值本身很难内在化和产生激励作用，只有将财务目标值分解为内部流程和战略主题的目标值，并与具体的时间框架相联系，公司的所有人才能对总目标值的可行性坦然对待。
第四步：确定战略主题
・确定有最大影响的少数关键流程（战略主题）
・设定指标和目标值
客户价值主张确定了公司如何为客户进而为股东创造价值；价值时间线描述了这个价值如何在计划内通过内部流程得以实现。尽管大部分公司必须认真对待所有流程，但是并不是所有流程都对特定战略的成功具有决定性作用。第4步确定了少数关键价值创造流程，希望对客户价值主张和财务效率目标产生极大影响。这一步使关键内部流程（驱动因素）与实现财务与客户目标（结果）的目标值保持协调一致。
图17总结了消费者银行选择的价值创造流程。银行为了满足既有客户的需要和为财务层面提供预期的效率，选择了两个运营管理流程。“提供快速反应”（以要求履行时间来衡量）允许银行转向网络自助服务技术。“问题最小化”在提高客户满意度时，降低差错率和成本。
客户管理流程把客户基础从交易型/便利型购物者（群体A）转变为关系型客户（群体B）。银行确定了三个关键流程：“了解细分客户”（客户选择）把重心放在阐明客户价值主张、细分市场和在目标市场向潜在客户宣传信息上；银行选择的“转向适当的渠道”（客户获得率）是第二个关键客户管理流程，电话销售战役已经使客户从老式的“公章印泥式”（bricks-and-mortar）业务处理转向更节省成本的“点击式”（bricks-and-clicks）方法；第三个流程“交叉销售产品线”（客户增长），其衡量指标为单位客户产品数量，它关注那些能为客户提供全面服务的关系管理流程。
创新流程的目标值――把来自单位客户的收入提高50%，要求银行开发出额外服务，使销售代表可以销售给目标（关系）客户。银行选择的“开发新产品”（创新流程）将以“新产品收入”来衡量。最后，银行确定了一个关键的法规与社会流程目标――构建多元化员工队伍，来反映其经营社区内的人口统计学构成情况。
因此，第4步说明了把净利润提高到1亿美元的银行战略如何被分解为7个价值创造流程。银行为7个流程指标设定目标值，并进行了可行性实验，这对于在价值时间线内实现目标值足够了。例如，30%的市场份额、客户人均2.5个产品的交叉销售比率和40%的渠道组合变革将在目标客户群中产生预期收入，实现单位客户收入目标值。在战略地图中相关联的目标、指标和目标值可以使消费者银行确定和测试高层财务目标值（5年内把净利润提高到1亿美元）与一组非财务指标目标值（将实现预期的财务业绩）之间的因果关系。
第五步：创造战略资产准备度
・确定支持战略流程所要求的人力、信息和组织资本
・评估支持战略的资产准备度
・确定指标和目标值
在第5步，公司为学习与成长目标设计了目标值，学习与成长目标为人力、信息、组织资本无形资产创造准备度并使其协调一致。图18描述了消费者银行的学习与成长目标。针对第4步中确定的7个价值创造内部流程，管理团队提出了两个问题：⑴哪些工作组群对管理这个流程是关键的？；⑵哪些信息系统对改进这一流程是关键的？这些问题的答案确立了开发人力和信息资本并使其与战略协调一致的优先任务。
根据上例，管理团队把质量经理作为战略工作组群的一部分，用来管理运营管理流程，以使“问题最小化”。同样，也确定了事故追踪系统，作为这个关键流程的战略信息技术应用程序。对于客户管理流程“转向合适的渠道”目标，管理团队把电话销售员作为战略工作组群的一部分，把CRM/线索管理系统作为战略信息系统。对于创新流程的“开发新产品”目标，战略工作组群是那些能为新产品开发寻求伙伴的合资企业经理，而关键信息系统是项目管理系统。
对于文化、领导力、协调一致和团队工作等组织资本，消费者银行设定了两个文化目标：关注客户；致力于银行核心价值。领导力的优先任务是使银行领导能力与战略协调一致。个人协调目标关注两个方面：战略意识――每个人理解战略的程度；个人目标与平衡计分卡协调一致的程度。最后，团队工作目标是在整个企业内共享最佳实践。
为学习与成长目标设定目标值所使用的方法与其他三个层面所采用的方法不同。学习与成长目标为了促进关键内部流程的改进，必须处于高度准备就绪状态。表1显示了消费者银行选择的指标。对于人力资本，目标值是为实现战略工作组群的选择提供100%的准备度（见表1）。同样，也要为战略IT应用程序的组合提供100%的准备度（见表1）。消费者银行通过直接的客户调查衡量“客户中心型文化”指标，目标是要100%的客户相信消费者银行的员工是以客户为中心的。银行运用员工调查来确定领导者满足能力图的状况如何，并利用员工调查衡量员工的“战略意识”；70%和90%的目标值是为这两个目标设计的。设定个人目标流程应保证员工与战略的协调一致，目标是100%的员工个人目标与平衡计分卡相连结。最后，消费者银行通过引入知识管理系统，来提高最佳实践的分享；设定的目标值是相关组织的所有人都是知识管理系统的积极使用者和贡献者。
图18反映了消费者银行的完整战略地图。表1描述了补充战略地图的平衡计分卡。通过战略地图的逻辑关系拓展到具体的人力、信息和组织资本，银行创造了一个完全与战略协调一致的组织。战略既是可理解的又是可执行的。正如一个管理者在这一流程结束时所说：
在加强客户体验方面，我们一直有着这样的战略目标：提升员工能力和对信息技术给予更多投资。但是，当面临短期收入压力时，这些项目最早被砍掉。现在，我们所有人都明白，如果我们希望有任何实现5年财务目标值的机会，我们必须从现在开始对员工、系统和文化进行投资。
第六步：确定战略行动方案及资金保障计划
・确定支持流程和开发无形资产的具体行动方案
・阐明和保障资助
战略地图描述了战略的逻辑，清楚地显示了创造价值和无形资产的关键流程，无形资产用来支持关键流程。平衡计分卡为战略地图的每个目标确定了指标和目标值。但是，不能仅仅因为已经确定了目标和目标值，就表明它们已经实现了。对于平衡计分卡的每个指标，管理者必须确定实现目标值所需的战略行动方案。他们必须提供成功完成每个行动方案的资源――员工、资金和能力。行动方案创造了结果，它们是成功战略执行的基础。
例如，消费者银行目前正面临着3%的服务差错率，它导致许多重要客户流失。银行设定了一个把差错率降低到0.1%的目标值，确定了两个完成这个目标值的战略行动方案：安装一个新问题追踪系统；重新设计几个流程的前端。通过确定和管理这些行动方案，银行不久就实现了差错率为0.1%的目标值。差错率的降低阻止了客户流失，并且成功地传达到战略的各个部分。
为战略行动方案确定和提供资源的行动计划必须与战略主题(见图19)保持协调一致，必须作为一个集成化的捆绑式投资组合，而不是作为一组孤立项目来对待。每个战略主题应该代表一个独立的业务案例，企业围绕它们协调和整合流程和行动方案。图19描述了消费者银行其中一个主题的行动计划，该主题是“使客户转向适当渠道”。这一主题要求一个吸引新客户的电话营销计划并使客户使用习惯转向技术支持的服务。这一主题影响了客户价值主张的一部分，具体地说，就是影响了个人顾问和一站式购物的关系。这一主题最初的财务影响是目标市场新客户的获得率。在这一主题下，要使电话营销流程获得成功，银行必须提升相关工作组群――电话营销员的技能，为他们提供合适的信息系统，并再造公司文化氛围。图19显示了帮助计划执行的平衡计分卡的部分指标和目标值。每个指标至少有一个帮助实现目标价值所必须的战略行动方案。银行详细说明了每个行动方案所必需的资金和人员，以及主要负责管理行动方案和提交结果的员工（行动方案主管）。
要实现渠道组合变化40%的目标值，需要三个战略行动方案：⑴电话营销战略；⑵潜在客户获得率；⑶直接邮寄支持系统。主题也需要一个开发具体营销技能的培训计划、几个新信息系统，以及一个征求客户反馈的新调查工具。
每个行动方案对整体成功都是必要的。行动方案集合所要求的资源必须被看作一组绑定的投资组合，而不是独立的改进计划。今天，有很多企业孤立地按照职能区域看待投资和行动方案。IT投资的审查与人力资源投资相互割裂，对二者的审查又与营销和实物投资相分离。这种割裂的方法不利于战略的成功实施；每个战略行动方案只是复合处方的一个组成部分，该处方的成功有赖于所有各行动方案同时发挥作用。这又从另一个方面解释了为什么试图把全面价值创造归因于个别的人力资源或IT投资是无效。价值通过一套集成化的流程得以创造，而每个流程又有几个集成化的行动方案支持。消费者银行渠道组合主题的目标值是在5年内把客户基础从200000个提高到600000个。客户基础增长每年贡献了大约6700万美元，大约是整个财务目标的2/3。把有形的财务结果与全部行动方案的必要投资（图22中的$MMM）联系起来创造了财务业务案例，这些投资加强了关键内部流程并支持了无形资产。战略地图的因果逻辑关系使这种联系更清晰。
（作者系中国人民大学商学院博士研究生）