从心理授权的角度降低汽车销售顾问的离职倾向

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摘要：伴随着我国汽车行业的快速发展，4S店的销售顾问离职率高启问题日益突出。本文立足销售顾问的工作特点，通过文献分析及现场访谈，从心理授权的视角出发，指出心理授权对销售顾问离职倾向的影响，并依据相关理论提出相应的管理建议，希望能为降低4S店销售顾问的离职率做出贡献。

关键词：销售顾问 心理授权 离职倾向

一、问题提出

过去的2012年，中国汽车的产销量接近2000万辆，其中出口超过了100万辆。与此同时，中国在全球汽车产业中的地位也逐渐上升。但是对于在中国的汽车生产厂商来说，中国的竞争环境也在变得越来越激烈。这种激烈的竞争环境在汽车4S店销售终端体现的更加淋漓尽致。由于前期盲目扩张加上管理不善、营销同质化等问题，使得4S店的销售压力倍增，很多都出现了亏损。这一问题正在逐步扩散，并变得日益普遍。在这一现象背后还潜伏着另一个重要问题，即一线汽车销售顾问的高离职率。在近期一项关于经销商满意度的专项调查中，来自全国1468 家经销商反馈，近两年来销售人员流失高达47%。由于销售顾问是最前线的顾客接触者，他们的表现直接决定了汽车4S店的服务质量和业绩的好坏。所以，很多经销商纷纷采取加薪等硬性措施，希望可以降低员工的离职率，但事与愿违，这些措施并没有收到很好的效果，4S店销售顾问的离职率依然徘徊在高位。

二、问题分析

通过收集有关资料和现场观察、访谈，笔者发现在日常的工作中，销售顾问主要为客户提供顾问式的专业汽车消费咨询和导购服务。其工作内容包含：客户开发、客户跟踪、销售导购、销售洽谈、销售成交等基本过程，还可能涉及到汽车保险、上牌、装潢、交车、理赔、年检等业务的介绍、成交或代办。通过现场考察，4S店没有也没办法利用统一的标准化的岗位说明书来详细地指导销售顾问的工作开展。从他们的工作内容也可以看出，他们的工作存在很大的弹性，工作的范围涉及的方面较广。对于销售汽车来说，更像是一门艺术，需要由员工自己来决定如何开展工作来满足潜在顾客的需求。加上现如今激烈的市场竞争环境都要求企业的员工拥有较高的自，而这正是授权理论的范畴。

目前，学术界关于授权管理的研究指出仅靠授权的管理实践，如将决策权下放、与员工分享更多的信息和资源等并不一定可以提升员工的绩效，因为只有当下属感受到自己 “被授权”，他们才有可能在态度及行为上发生改变。因此，Conger等人建议研究者应该改变以往的研究取向，即从聚焦于授权的管理实践转向关注授权之后下属所产生的体验。Thomas等 （1990）则在Conger等人观点的基础上提出了“心理授权”的概念，认为心理授权是个体对授权的体验的综合体。与此同时，Thomas等还提出心理授权包含四个独立的认知维度，即工作意义、自我效能感、自我决定和影响力。其中工作意义是指个体根据自己的价值体系和标准，对工作目标和目的的认知；自我效能感是指个体对完成工作的能力的认知和判断；自我决定是指个体在工作上的自主选择权，包括工作方式和工作进度等的安排；影响力是指个体在多大程度上能够影响组织的战略决策、行政管理和经营绩效。

当员工的心理授权程度较高时，便可能在态度和行为上发生改变。Thomas和Tymon（1994）认为由于心理授权的各个层面能够给个体带来工作方面的内在奖赏，因此，应该与工作满意度存在正相关；Spreitzer等（1996）的研究发现心理授权与组织承诺之间正相关。而当员工有了较高的工作满意度和组织承诺感时，自然便会拥有较低的离职倾向。因此，通过文献回顾及理论分析，从心理授权的视角出发，寻求提升销售顾问的心理授权感知程度的途径将会有助于解决该群体当下离职率高的问题。

三、建议

1.实施授权的管理实践，营造良好的授权环境

Thomas和Velthouse认为，组织的环境要素（授权的管理实践等）会影响员工的心理授权。因此，汽车4S店需要加强授权的管理实践以在环境要素方面努力提升销售顾问对心理授权的感知。

首先，4S店的管理人员应当建立完善的授权制度。一方面，制度的建立会向员工传达出组织实施授权管理的信号，增强员工对授权管理的信心，员工会更加全身心地投入到授权管理的实践中去。另一方面，授权的基本依据是目标责任，而不是随意放权。组织要根据责任者承担的目标责任的大小授予一定的权力。当授权管理以制度的形式出现时，会使得员工清楚自己的权限范围从而可以更好地行使权力。例如，组织可以设定销售顾问对顾客的折扣权限，使其可以快捷并且有保证地服务顾客，而不是开出空头支票，最终使得顾客失望，造成顾客流失。

其次，4S店的上级领导应当积极地学会与一线销售顾问分享企业的信息。当销售顾问了解企业的战略规划和目标时，会根据实际情况进行个人计划的调整，并且他们会为组织的发展出谋划策，尤其当建议被组织采纳时，员工会感知到自己对于企业的重要影响力也会提升自己的自我效能感。如果员工无法获得必需的信息，就不可能产生授权心态，不可能认为他们应对自己的行动负责。同时，上级领导可以通过与销售顾问进行信息分享的过程加强双方的情感交流，从而有利于建立良好的上下级关系。Aryee（2006）的研究表明，高质量的领导-成员交换关系会显著地增强员工的心理授权。因此，4S店融洽舒畅的上下级关系也会有更高的心理授权感知水平。

最后，组织应当加强对员工的“愿景”培训。“愿景”培训主要就是要让销售顾问了解组织未来的发展蓝图和企业的价值观，并且通过社会化等过程使得员工接受并认同组织的价值观，这些是企业具备持续竞争力的源泉。

2.提高支持员工的力度，加强个人的心理授权

除了组织的外界环境外，组织还应当针对个人的具体情况，采取有力的方法辅助和支持员工朝更利于感知组织授权的方向发展。

首先，组织应当主动了解员工在工作任务达成过程中遇到的困难，并及时地向他们提供完成其工作所需的资源，包括资金、设备、原材料、时间、空间以及培训等。例如，针对部分销售顾问沟通技巧方面的弱势，4S店可以采取经验分享或技能培训的方式提升销售顾问的销售技能，从而可以有力地提高员工的自我效能感。除此之外，还可采取在职培训、导师制、工作示范、工作轮换等多种方式，使员工开阔眼界，提高技能，为员工创造性地分析和解决问题打下良好的基础，以利于企业的长远发展。

其次，4S店的管理者可以教授员工通过引导式日记的方法定期进行自我反省。因为销售顾问通过自我反省能让自己知道明天应该做什么，如何去做，可以让自己不再盲目地工作。个人还可以总结经验教训，以在未来的工作中避免发生同样的错误。此外，企业可以对他们的个人职业生涯规划进行指导，从而可以提升销售顾问对工作意义的认识。

最后，当上级领导面对销售顾问提出离职时，应当积极地与其进行面谈沟通，了解员工提出离职请求背后的真正原因。然后根据不同的原因采取不同的管理策略，尽量帮助销售顾问解决面临的现实问题，并进行情绪疏导，争取说服员工留下来继续工作。当企业的挽留不能奏效时，管理者应以豁达的态度来对待要离开企业的员工，并让员工填写不记名的离职员工调查表，获得员工离职的真实想法和意见、建议，以期改进企业的留人策略和管理制度。

参考文献

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[7]Spreitzer G M. Social structural characteristics of psychological empowerment[J].Academy of Management Journal，1996，39（2）：483-504

[8]Aryee S. Leader-member exchange in a Chinese context： Antecedents， the mediating role of psychological empowerment and outcomes[J].Journal of Business Research.2006，59（7）：793-801