渠道重心下沉风险多

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省代下乡遭碰壁

近几年来，手机行业进入了高速发展时期，竞争越来越激烈。在各大中城市，厂家逐渐加快了渠道扁平的步伐，直接把市场触角伸向了大卖场、大连锁。原来的商，只能降格成为资金流、物流平台，赚取微薄的利润。

经销商A，是手机行业的一家省代，也面临着转型、调整，进一步精耕细作，开拓新的市场。于是，三、四级的县级、镇级市场，逐渐的也纳入了经销商A的合作范围。

在中心城市，商可以直供大卖场、大连锁，但是在三、四级市场，产品走的渠道链相对比较长：

总(国代／省代)――二级(地代)――三级(县代／镇代)――终端零售店。

经过近一年的尝试，经销商A发现，三、四级市场并不是想象中的香馍馍。整个业务开展得无声无息，甚至有点可有可无的感觉：

1．公司的业务员都不愿意被分配到三、四级市场。本来公司计划重点进军县级、镇级市场，安排了很多的业务骨干到下面闯一闯，希望能成功打造公司的业务转折点。几个月下来，骨干们回公司述职时，人人满脸疲态，完全失去了原来对付大卖场、大连锁时的激情和冲劲。长期下去，这些骨干们也要各奔东西了。公司赶紧作出业务安排，把骨干们从前线再调回来，整顿休养。

2．回顾几个月三、四级市场的业务操作，只是简单地接受订单、安排物流发货、安排财务结款等。至于产品销量如何、终端是否跨区域窜货销售、与竞品的市场份额比较、售后服务等等，很多渠道操作的关键问题，经销商A一无所知。

3．三、四级市场的合作客户们，对外界市场客观环境的依赖性特别强，出货量时好时差，没有长期的预测能力和淡季的抗风险能力。经销商A的产品在市场中，经常性地出现断货和库存积压现象。

总结起来，在差不多一年的时间里面，经销商 A在三、四级市场所付出的汗水，几乎都是在瞎忙，投入产出比太低了。

处处存在风险

从经销商A遇到的困境，我们可以发现，三、四级市场其实存在着很多的风险：

1． 物流、终端的控制难度很大。

在县级、镇级，甚至是农村市场，一般都没有形成集中的市场中心，很难体现营销学中的2／8原则。在各个村落中，散布着很多小型零售单店，单店的市场容量很低。镇与镇之间，一般都有将近1个小时的车程。这样，送货的数量少，而且路途遥远，就造成了物流的高成本。

农村市场山高皇帝远，终端经销商的地方保护主义意识很重，产品进入市场终端，必然遇到很大阻力。由此，各种促销活动，包括：礼品、奖励费用、宣传费用等，都在二级、三级经销商中被截留了。

另外，零售商操作市场都凭一股江湖意气，当接到旺销产品，零售商追求短期利润，会发生跨区域窜货销售(即“冲货”)，严重扰乱了商正常的经销渠道。农村市场终端鞭长莫及，商终端控制力度不够，不能了解真实的进销存数据，发现问题为时已晚。

2． 退货、售后服务等存在财务风险。

农村市场存在很多不规范的操作，经销商们办事，依然停留在口头协议、江湖规矩等上面，与商签订的书面合同形同废纸。

商、经销商，在渠道链中扮演着不同的角色，都是不可缺少的成员，在合作当中，应该是同舟共济，共同克服各种困难。但是在农村市场，遇到产品滞销，经销商们往往都吵着退货，动辄以窜货、抵制新产品进入市场等手段相要挟。严重的还可能发生打人、扣留员工等恶性事件，使商陷入两难的困境。

3． 三、四级市场经销商资金较少。

农村市场容量不大，大部分经销商都是单店式小本经营，运作资金较少。而且，经销商都是短期经营，追逐短期利益。有的经销商还同时经营着手机、建筑、服装等多个项目，手头不多的资金，还要在不同的项目中调动。资金投入的不确定性，对商财务上造成很多压力。

资金不足，经销商抗风险能力也较弱，遇到个天灾人祸，资金链断裂，导致市场全面停滞。笔者就遇到这样的案例：某经销商家里长辈去世，下而的兄弟们闹着分家，资金一下子分散成五六份。资金不足，公司原来经营的大部分项目都停顿下来，几兄弟各自为政，做回白手起家的小行当。商只能重新寻找经销渠道。

4． 对商、产品品牌的忠诚度很低。

经销商们在终端的市场操作手法简单，局限于价格战、买赠等方式。所以，对市场淡、旺季的依赖性很强，前后的销量波动很大，商对当地市场预测不足，往往造成工作很被动。

另外，经销商们对品牌、商的忠诚度很低。碰到好卖赚钱的产品，大家争着要抢到经销权，差的产品则无人问津，只想等着“坐享”厂家、商的“其成”。

乡镇农村市场大大有别于大中城市市场，经销商A沿用原来的旧模式操作，难怪业务员们都满脸疲态，干劲低落了。

必须坚持的下乡原则

商进入三、四级市场，要分析好各种因素，做到知己知彼，以己之长，攻各经销商之短，才能取得成功。

1．人员架构

农村市场有很强的封闭性和独立性，所以，在人员架构上不能一味地人多，鲁莽行事，与当地经销商冲突。一般应该把握几个原则：

中央管理原则：像行军打仗一样，把几个相邻的、相互之间市场交错重叠的县，连成大片区，设立区域经理。公司直接管理区域经现，各种公司政策、当地市场信息、经销商财务经营状况等能及时上传下达，以加强管理。

充分放权原则：农村市场，人为的因素比较多，也比较重要，市场操作手法就必须要灵活。乡镇市场自6区域经理，权限应该相对大一些，对各种突发事件能及时处理，防患于未然。

2，在渠道链的定位

在渠道链中，商处于上游位置，要充分发挥自身资源优势，在品牌、产品等资源：控制下级经销商。而当地的渠道网络，是下级经销商们的优势所在。商要不断巩固自身优势，防止下级经销商倒戈。

另外，在同一市场中，要同时后备着几家经销商，防止在一棵树上吊死，导致渠道链的断裂，发生市场停滞现象。

3．规避各种财务风险

三、四级市场中多是中小型经销商，他们资金较少，抗风险能力较弱，而且商鞭长莫及。与之合作，要坚持现款现货原则。

要防止经销商窜货、滞留市场费用等扰乱市场的行为发生，商要对经销商收取一定数量的保证金，以月度返利方式兑付市场费用，从财务角度掌握市场的主动权。

4．讲求投入产出比

乡镇市场区域分散，各种物流、管理成本都比较高，而且市场信息相对封闭。商可以适当提高产品的价格，提高投入产出比例。

对经销商们提出各种无理的费用要求，要坚决回绝。一旦松了一个口子，各种各样的费用申请就会接踵而来。