试着去中心化

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C=CBNweekly B=Steven Berglund

C： 你们过去十多年进行了70多次收购，有什么成功和失败的经验？

B： 收购没有成功的秘方，没有规则手册，更没有检查清单。收购基本上就是不断地发问，问自己想获得什么，现在是什么情况，我们如何才能解决问题？收购之后，需要有耐心，专注于解决问题、找到解决问题的方法。被收购对象与本公司之间是否能形成亲密关系、价值观是否相似是收购时最重要的考虑因素。另外一个注意事项是尊重对方，所有被收购方都有自己的历史，都获得了一定程度的成功，我们通常是这样开始谈话：“我们承认你们在过去取得的成功，我们需要做什么以让你们延续这种成功？”

C： 作为一家全球化企业，必须面临的一个问题就是每个国家的情况都不相同，因此，执行策略时也要因地制宜。那么总部该如何去判断在某个地区执行的策略究竟是不是对的？

B： 在这个问题上，我们的方法是实现去中心化，并为此成立了很多事业部。这些事业部有很大的自，自己要自负盈亏，通过这种方式把决定权下放下去。这个过程并不轻松，当时我决定不把自己定位为一家拥有卓越执行力的公司，只是确定了几条原则、少量的目标。其中之一是建立各个单项业务与市场间的紧密关系。我们对市场进行细分，然后围绕每个细分市场创造业务。例如，在建筑行业，我们有“工程建设部门”和“建筑”部门，并不是只有“建设”部门。另外一个原则是设计出强有力的问责机制。对于每一位运营业务的个人我们都设置了一套财务问责机制，同时还有一套市场问责机制。响应市场，积极回应市场。还有最终的一项是透明度，我们非常清楚我们在哪里赚钱，在哪里无法赚钱，在哪里能获得财务成功，在哪里无法获得成功。根据这些情况，我们有季度审查、季度中期审查。同时我们会每个季度进行一次严格的业务运营情况讨论。所以从某种意义上说我们的控制松散，但是从另外一方面看，我们的管理很严格。

C： 能不能预测或想象一下，在未来的五年或十年，你们所处的行业会有什么新的变化？

B： 回顾十年间的变化，你会发现市场一直在持续地被重新定义。十年或十二年前，一些领域还没有出现传感器，传感器没有与任何东西连接，因为当时都是独立的解决方案。随着所有事物之间的连接变得越来越普遍，传感器变成了更大的解决方案的一部分。建筑业、农业、运输和物流领域，甚至地理空间领域的大数据将变成一个信息更加丰富的生态系统。未来将有更多收集数据的传感器，市场需要以可利用的方式去组织那些数据。从某种意义上来说，农业，建筑业，运输与物流，都将成为大数据解决方案的应用领域。

我们认为在三个方向上将迎来变化：大家会在外业现场使用传感器收集数据；传感器的数据收集功能将变得更加强大；更重要的是如何在现场应用这些数据，将来，数据分析将成为最主要的推动力。