不必总“摸着石头过河”

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中国企业完全可以通过借力不断地超越自己,实现跳跃式地发展

“摸着石头过河”是当今中国一个非常流行的口号,因为我们处在一个变革的时代,似乎前人没有什么经验留给我们,只好自己去探索。可是,大家知道,过河有四种方法:最稳妥的方法是修桥,其次是乘船,保险系数都比较高,第三是请人领着过河,而最危险的方法莫过于自己“摸着石头过河”。那么面对这样一个显而易见的结论,很多人为什么还要选择最危险的方法过河呢?因为很多管理者的思维模式还停留在计划经济的时代,是在相对封闭的“条块分隔”的环境中渐渐地形成的一套惯性思维,所以喜欢沿用“自力更生”的发展观。很多人遇到经营或管理上的难题时,就一天到晚关起门来苦苦地思索,可是绞尽脑汁总也找不到理想的答案,偶尔有人想出了好主意,也像流星一样,没有什么规律,更无法重复,其成功率与“赌博”差不多。

中国企业缺人才、缺制度、缺管理,这是事实,短期内也不可能迅速改变,因为很多企业的影响力有限,吸引一流人才的能力还比较弱,而没有一流的人才,就很难做出一流的业绩,即使有一个聪明绝顶的老板也解决不了问题。可以说,中国企业发展到一定程度,最稀缺的资源就是优秀的管理人才,尤其是处于高速成长阶段的企业,如果管理团队的建设速度跟不上业务的成长速度,就必然出现管理团队的整体素质下降,即组织智商的降低。而且还可能导致监督约束机制的失灵,部门之间出现各自为政的局面,以及客户满意度的下降,产品创新的乏力等深层次的问题。所以中国企业在赢利状况比较好的时候就要做到“有备无患”,不能被短期的成功冲昏了头脑,应该在还没有出现重大问题之前,及早动手、化解矛盾、预防风险,等到开始走下坡路的时候再想办法就已经回天乏术了,中国有句老话:人无远虑,必有近忧。那么中国企业如何才能通过借力来不断地超越自己,实现跳跃式地发展呢?无非就这么几种途径:比如引进职业经理人;引进专业咨询顾问;引进专业人才;复制优秀企业的管理制度。

途径之一:引进职业经理人

中国企业进入高速发展期之后,经营与管理的协调问题开始出现,企业不能仅看重经营而忽视管理,这个时候企业就要两条腿走路,即经营与管理并重,因为绝大多数企业都不会忽视经营,所以我们要强调的是管理,即有针对性地引进“管理型人才”。所谓管理型人才是指那些不仅知道该做什么,而且还知道为什么做的管理人员,是受过“专业训练”的一批人。一般说来,不经过专业训练也可能成为经营型人才,但是未经专业训练,基本上不能成为管理型人才,因为经营可以靠天赋、靠努力,但管理不同,要靠专业知识和专业经验。

管理型人才知道如何带队伍,即培养下属人才,一个不会带兵的管理人员一定是不称职的管理人员,所以衡量管理型人才的标准之一,就是看他(她)带的团队表现如何,是否有一支能干的队伍。另外要在工作中逐步建立标准化的流程、标准化的方法、标准化的工具、标准化的行为准则等,让管理人员的个人知识变成团队的集体智慧。管理型人才最典型的特征就是知道如何分配“管人与管事”的时间,知道建立流程和制度的重要性,熟悉做事的方法和工具,而不是仅会自己“做事”。管理型人才的另外一个特征就是会做计划、做预算,能充分利用并整合现有的资源,知道如何分配工作,把握好各项工作的优先级和顺序,按照预算交出一份合格的成绩单,成为令老板放心的管理者。

一般说来,创业阶段需要的人才与发展阶段需要的人才是不一样的,如果企业意识不到这个问题,就很容易“跑偏了”。对于那些参与创业的核心团队成员来说,大多是“打天下”的人才,他们有独到的见解与思路,通常都很有战斗力,能攻城掠池,所以他们成功了。但是,让这些“杀伤力”很强的人守城就可能出问题,因为他们不喜欢制度的约束,不喜欢太多的规矩,喜欢随心所欲,跟着感觉走,不愿意按照规定的流程、标准化的工具或者方法去做事情,而这一切正是发展中的企业所必须遵循的规矩。在这种情况下,只有通过引入受过专业训练的、愿意按照游戏规则行事的职业经理人去影响和改造那些老人,进而解决企业健康发展的问题。

途径之二:引进管理咨询顾问

可以说,目前国内最红火的“咨询公司”其实并不是真正意义上的“管理咨询公司”,大多数都是“经营策划公司”,是最具中国特色的“另类”咨询(全世界只有中国有策划公司)。因为国内很多企业对市场经济很陌生,无法按照市场经济的游戏规则和市场营销的基本原则去经营一个企业,更没有以市场为导向的理念,往往是很多产品都是已经设计、甚至生产出来了,却不知道如何推向市场,如何让产品畅销。尽管这种情况在市场经济比较成熟的国家是无法想象的,但这确实是中国的国情,而这种特殊的国情造就了一大批策划人和策划公司,他们的存在恰恰满足了这些企业急于把“不知道卖给谁”的产品尽快“卖出去”的需求。但是这种方式只能起到短期的效果,即使把某个产品卖火了,即使企业的知名度上去了,即使企业赚了大钱,但是如果企业停留在这种违背市场经济基本规律和市场营销基本原则的状态,早晚有一天要出大事,可以说不出事是偶然的,出事是必然的。因为企业不可能在“扭曲”的状态上长期生存下去,只有走上了“正路”,才能够持续健康地发展。

所以那些偶然成功的企业在淘到了“第一桶金”之后一定要认识到企业今后的健康发展要靠健全的管理体系,到企业出了问题再找管理咨询公司就来不及了,因为再有实力的管理咨询公司面对奄奄一息的企业也无能为力了。我认为管理咨询公司更像保健医生(中医),而不是外科医生(西医),所以管理咨询公司不可能提供迅速致富的方法,而是侧重于企业管理水平的提高,调理企业的内部运行机制,理顺各种关系,使企业的运作更顺畅,中医有句名言:“通则不痛,痛则不通。”

一旦管理相对落后的企业在经营上出现问题,甚至开始走下坡路了,想二次创业可就难了,因为员工的激情和信心都没有了,不会像当年创业时那样兴奋,况且企业已经不是当初的十来个人,七八条枪了,不是那么容易管理了。因此,中小企业一定要在经营状况良好的时候通过引进专业的管理咨询公司来提高企业的管理水平。通过管理咨询公司,可以把第一次创业成功的经验总结归纳出来,上升到科学的层次,使其具有可重复性,这样后来的员工才有可能踩着巨人的肩膀往上爬,重复企业过去的成功。因此企业要想进入稳定状态,就要在几个重点领域打好管理基础,把各个方面的管理体系逐步建立起来,形成完善的监督约束机制和人员激励机制,尽快从成功到成熟。而要做到这些,靠企业自己的管理团队往往是很难实现的,最省力的方式就是通过外部的管理咨询顾问来协助解决问题,把有实战经验的管理咨询顾问的脑子借过来为我所用,从而奠定企业健康发展的基础。

途径之三:引进专业人士

除了引进职业经理人或管理咨询顾问以外,企业还必须有针对性地引进专业人才,目的是在自己相对落后的关键领域实现突破,尽快把“短板”补上。对于中小企业来说,靠自己去培养专业人才是非常困难的,因为中小企业在规模和利润上都有限,在品牌影响力不强的情况下,一来很难用普通的薪资去吸引有潜力的人才,二来也很难花大力气去组织系统的、正规的培训。所以为了加快人才培养的速度,提高专业人才的素质,就要用较高的薪资去招聘优秀的专业人才或者用外协的方式租赁专业人才,让各类专业人才为我所用。

也许大家会说,大企业有钱请专业人才,对于中小企业来说可能负担不起。其实不然,只要思路改变了,自然能找到出路,以家具行业为例,很多中小民营企业没有跟在别人后面走,而是强调产品的差异化个性,强调设计、强调品味。为了实现质的突破,他们每年都花巨资(几百万对中小企业来说可是一大笔钱)请欧洲著名设计师帮他们进行产品设计,既迅速提高了产品设计水平,也获得了属于自己的知识产权。可以说,通过从国外引进某方面的专业人才,可以尽快缩短与发达国家的差距,这与引进足球教练是一样的道理。当今世界发展速度如此之快,靠自己的努力去拥有核心技术的知识产权对中国企业来说很难,但是通过引进专业人才却可以轻松地实现这个目标,实现跨越式发展。

途径之四:复制优秀企业的管理制度

可以说,抄袭、复制其他企业的产品是最愚蠢的做法,因为这样的产品没有任何个性和差异化,只能靠价格战和广告战去求生存,使整个市场越来越混乱。而且抄袭、复制其他企业的产品很容易被人抓住,甚至被人告上法庭,引来知识产权方面的纠纷,自己即使成功了也并不光彩。但是,这样说并不意味着我们在什么方面都要自力更生,而是有选择地去模仿,不要本末倒置。

我认为中国企业在制度上完全可以借鉴甚至复制国外成熟企业的做法,在管理上可以借鉴或者复制优秀企业的体系,没有必要从头来。既然别人花了几十年的时间已经总结归纳出了一些成功的经验,我们拿过来用就行了,只需要根据本行业、本企业的特征做些微调即可。所以中小企业应当树立这样一个观念,那就是尽量在制度上、在管理上复制,在产品上创新,从而踩着巨人的肩膀往上爬。因为对于中小企业来说,并不具备规模经济效益,所以靠同质化产品去竞争是“下下策”,唯有在产品差异化上下功夫,形成自己的个性与特色,才能避开与大企业的正面冲突。可以说,在制度上、在管理上复制是最聪明的做法,既不存在知识产权的问题,还可以少走弯路。

在这方面,我认为万科是一个非常成功的范例,因为他很会借鉴吸收优秀跨国公司的成功经验,虚心学习,不断超越,这样就可以站在跨国公司的肩膀上往上爬,所以很省力。因此经过十多年的努力,万科已经打造出了国内一流的职业经理人团队,管理水平在国内企业中可以说是遥遥领先,在很多方面已经接近国际优秀跨国公司的水平。在过去几年中,万科购买了惠普商学院的全部管理培训课程,对管理人员进行全面的轮训,这种系统的培训,这种不断学习的精神在国内其他企业还比较少见。最近8年来我本人已经在深圳万科总部讲过三次课,在北京、上海万科也讲过多次课。记得1998年第一次去深圳万科总部讲课的时候,看到他们到处张贴着“职业经理人年”的招贴画,与20年前的惠普很相似,每年一个主题。

另外一个典型的例子是华为,也是通过借鉴学习来迅速提高企业的管理水平。华为不惜花巨资请国外的专家来帮助做项目,针对自己相对落后的环节开展工作,把做项目当作是员工培训的一种途径。尽管咨询费用很高,但是华为通过做项目培养了人才,掌握了工作的技能、做事的流程、做事的方法和做事的技巧,从而一劳永逸地掌握了成功的诀窍。据我所知,华为的员工在跨国公司参加技术或管理培训、参观实验室的时候从来不惦记着去玩,而是千方百计地去挖掘国外企业的先进管理经验和先进技术开发手段,希望把“真经”取到手。这与其他单位人员出国考察时到处游山玩水的做法形成了强烈的对比,那种学习精神令人敬佩,也是其他企业所少有的。

总之,只要思维方式转变了,“借力”是很简单的一件事,也是花小钱办大事的捷径。在管理上复制,在制度上借鉴,在方法上模仿,在产品上创新,这才是中国企业的正路。因为从世界上最优秀的企业那里学管理,建制度,可以迅速缩短与优秀企业的差距,迎头赶上,一旦这些基础工作做好了,企业就会步入健康发展的快车道。