基于敏捷制造的企业组织和管理探析

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[摘 要] 敏捷制造是21世纪的先进制造生产模式。本文阐述了敏捷制造产生的背景、敏捷制造的内涵和企业敏捷性；分析了敏捷企业动态联盟的特征、建立过程和建立原则；研究了敏捷企业的管理方式。

[关键词] 敏捷制造 动态联盟 团队

一、敏捷制造与企业敏捷性

近年来,随着企业竞争环境的快速变化，产品更新换代速度的不断加快及人们对产品多样化需求的日益增加，使得制造业不断向多品种小批量方向发展。为适应这些变化，许多企业开展了大量对策研究，结果发现产品在上市时间、质量、成本和服务等产品竞争关键因素中，质量已不是市场竞争的最大优势。创新周期缩短和全球市场的形成，使企业面临着不可预测和不断变化的市场，只有快速响应市场需求，提供满足用户个性需求的产品，企业才能在竞争中取胜，敏捷制造就是在这种背景下提出的。

敏捷制造着眼于小规模、模块化组合和企业间合作生产，发挥众多特长企业的优势来适应变化多端的市场需求，把宏观的国际市场需求与具体的企业生产密切结合，充分发挥人的因素，及时抓住机遇，快速响应市场。目的在于提高企业生产的预见性，保持企业的可持续发展。敏捷制造的敏捷体现在：持续变化性（产品、技术、管理）、快速反应性、质量高标准、低费用。它要求企业通过自身“敏捷性”的增强来提高驾驭未来市场和竞争环境的能力，从而掌握主动并赢得竞争。

“敏捷性”是企业在不断变化和不可预测的竞争环境中获得成功的一种能力，它使企业能快速响应迅速改变的市场需求。企业敏捷性指企业能够通过复杂的通信基础设施迅速组装其技术、员工和管理，对不断变化和不可预测的顾客需求做出有效和协调的响应。企业的组织形式和管理方式是影响敏捷性的重要因素。

二、敏捷企业的组织形式──动态联盟

动态联盟是实现敏捷生产的主要方式，它通过企业间的利益共享和风险共担来实现企业间的合作，强调联合竞争、共同盈利的合作机制。动态联盟具有一定的生命周期，它针对某个市场机遇而产生，联盟企业建立后，需要按照拟定好的企业功能开始新产品的开发、新生产过程的重组或者为用户提供各种新的服务。当企业预定的市场目标完成后，联盟自行瓦解。在动态联盟酝酿、诞生、运行直到消亡的过程中，需要对整个企业组织、管理和运行方式做大量调整。特别是人们传统意识的调整，最重要的是建立一个合作竞争、共同盈利的理念。

动态联盟强调企业联盟的敏捷性，单个企业的敏捷化是敏捷联盟的必要条件。但是敏捷企业之和未必一定敏捷，为了保证联盟作为一个整体实现敏捷性，动态联盟的发起者在建立联盟前需要对联盟企业进行全面考察。动态联盟的建立过程大致包括四个阶段:(1)目标确定。以寻求与发现机遇为起始标志，以确定动态联盟目标为结束标志，包括机遇寻求与评估分析、差距分析与目标确定两个步骤。(2)动态联盟建模与伙伴选择。以企业过程设计开始至伙伴企业确定及动态联盟的企业模型设计完成为止。包括动态联盟企业过程设计、企业模型设计、伙伴企业选择与评估、伙伴企业重组等步骤。(3)组织设计。这一阶段以项目定义开始至企业参与方式、利益/风险分配格局的确定为止，包括虚拟企业组织设计、利益/风险分配格局的确定。(4)组织实施。完成以上工作就可以按照经营过程和组织的设计进行动态联盟的实际建立与运行。

以动态联盟方式形成的联盟企业在运行和管理模式上与传统企业有很大区别。动态联盟是利用已有企业组织和技术基础实现的，不需要高额投资。动态联盟的建立需要计算机集成制造技术、网络技术、标准化技术、并行工程等技术支持。在动态联盟建立过程中需要遵循以下原则：封装模块性，强调企业各部分之间的独立性和独立部分功能上的完整性；接插兼容性，企业各部分共享统一标准接口框架；跨层次化交互，工作小组可随意直接进行交互；动态滞后链接，所有的各种关系处理为临时的，尽可能晚的生产；分布式控制与信息，局部运作，全局共享；自治联系，开放的结构和动态的组织规划；规模可调性，各部分的规模没有限制，可随意调整；冗余性，具有冗余的单元以便在需要时迅速扩大企业的生产能力；可重组性，单元标准化可方便的被置换；扩充性的框架体系，保证企业原有部分与新增部分协调工作等。

三、敏捷企业的管理方式

传统企业的组织结构强调组织内部分工，在纵向上形成一个等级分明的金字塔结构。横向上，组织被分成若干个并列的部门，每个部门负责一项专门工作，各司其职、各自独立。这种等级明确、分工精细的组织结构在过去相当长的时间内收到了降低成本、提高产量的效果。然而敏捷化竞争出现后，传统企业的组织结构暴露出许多弊端，如信息传递慢，应变能力差等。为了适应这种变化，企业需要摒弃垂直式功能化的组织结构，转向以“团队”为核心的扁平化网络结构模式。

所谓“团队”就是让员工打破原有的部门界限，绕过原来的中间管理层次，直接面对顾客和公司总体目标，以群体和协作的优势赢得组织的高效率。团队的运作具有目标明确、界限模糊、角色分工、规模适中等特点。团队一般有两种组合类型：一种为“专家团队”，成员主要来自公司各单位的专业人员，为解决某一特定问题而组织在一起。另一类是“工作团队”，主要从事日常事务工作，一般是长期存在的。

建立以团队工作方式为主的企业管理模式后，员工需要被赋予更大的权利同时也将负责更广范围的工作和任务。例如，为了提高信贷过程的效率，IBM建立了以交易为核心的过程工作团队，撤销了信贷部、业务部、办公室秘书组等，并减少了相应的管理层次。在信贷过程中，交易员将全权负责从顾客贷款申请到获准的所有事情。因此，交易员需要更深入的专业知识和更广泛的工作经验。所以，敏捷制造企业必须强化员工的教育和培训，高素质的员工是敏捷制造企业的宝贵财富。此外，敏捷制造企业应建立有效的工作激励机制、人力资源管理政策等，不断激发员工的创造性和主动性。

参考文献:

[1]胡家齐:制造业现代管理技术[M].北京：机械工业出版社，2004

[2]姚振强张雪萍:敏捷制造[M].北京:机械工业出版社，2004