平衡计分卡在某钢铁企业业绩评价中的应用
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中图分类号：F275 文献标识：A 文章编号：1009-4202（2013）04-000-02
摘 要 本文针对某钢铁企业业绩评价的现状以及存在的问题，结合钢铁企业实际情况，利用平衡计分卡方法实现了科学与规范的钢铁企业业绩评价体系，并针对平衡计分卡KPI选取、平衡计分卡项目实施、数据处理给出了具体实施操作方法。
关键词 平衡计分卡 企业业绩评价 钢铁企业
随着社会主义市场经济体制的逐步完善，钢铁工业在投资融资、要素流动、企业经营等市场方面配置资源的基础性作用进一步增强，国有、民营、外资钢铁企业互相促进，共同协调发展。大多数钢铁企业都意识到企业业绩管理体系建立的重要性，只有提高钢铁企业的效率，提高对商业环境中的变化做出快速的反应，才能使企业更好的生存。本文以某钢铁企业为蓝本，对该企业如何引入平衡计分卡建立高效的企业业绩评价进行了分析研究。
一、当前某钢铁企业业绩评价存在的问题
1.过于看重财务指标，现行业绩评价指标体系是基于传统的财务数据基础，这种指标过于注重钢铁企业的利润、投资报酬率、现金流量等财务指标，而忽视了企业的企业创新能力、客户满意度、核心竞争力、社会责任等方面的评价，从长期看这将影响企业的健康发展。
2.缺乏学习方面的评价指标，传统的财务绩效评价指标体系缺乏对学习方面的评价指标，很难成为健全的绩效评价指标体系。
3.钢铁企业创新力重视不够，指标考核的内容不具体、不明确，从而影响企业的创新能力和发展能力。
4.缺乏全员围绕钢铁企业战略制定业绩目标，企业自身也存在着企业战略只有一些管理人员清楚，而企业员工责任目标不能围绕企业整体战略，员工不能为企业整体战略做出贡献。
5.业绩指标缺乏协调性，部门指标只是根据部门职责进行分解的，没有明确与企业战略和其他部门的指标有效的协调。
总之，这些问题的结果是企业的管理成本居高不下，企业的竞争力大打折扣。导致以上问题的原因多种多样，但其核心是原有的企业业绩评价体系已经很难适应当前的企业战略，因此企业亟需一套符合公司战略且行之有效的战略性业绩评价模式，从而提升公司的业绩，保证公司战略得以实施[1]。
平衡记分卡（BSC）源自哈佛大学教授罗伯特卡普兰与诺朗顿研究院的大卫诺顿于90年所从事的“未来组织绩效衡量方法”中提出的一种绩效评价体系，当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”[2]平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展[3]。
1.某钢铁企业平衡计分卡关键指标的设计
财务角度、顾客角度、内部经营流程角度、学习和成长角度。这几个角度分别代表企业三个主要的利益相关者：股东、顾客、员工每个角度的重要性取决于角度的本身和指标的选择是否与公司战略相一致[4]。每一个角度，都有其核心内容：
（1）财务KPI的选取
财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。
在某钢铁企业财务角度中根据企业具体情况制定了以下指标：某钢铁企业财务角度中的公司战略是股东价值的增长，追求经济价值的增长速度。因此必须增加产品的市场份额，从而确定了衡量标准为营业额、市场份额、毛利率。依据以上战略在盈利指标、资产运营、偿债能力和增长能力的诸多指标中遴选出KPI如下，盈利指标包括销售利润率、成本费用利润率；增长能力指标包括销售增长率、人均收入增长率、固定资产更新率。
（2）客户KPI的选取
在平衡记分卡的客户角度，企业管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场，以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。客户角度指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。
在某钢铁企业客户角度中根据企业具体情况制定了以下指标：某钢铁企业客户角度中的公司战略是用户的满意度和忠诚度，为了保证实现这样的战略企业必须提供客户满意的产品而其衡量的标准为客户的数量和客户意见的数量。依据以上战略在成本、质量、市场份额、及时性和客户忠诚度等诸多指标中遴选出KPI如下，质量指标包括质量控制体系、一级品率、锌渣出渣率；及时性指标如准时交货率、产品生产周期率；成本指标如客户购买成本；市场份额指标如新品市场份额；客户忠诚度指标如挽留客户成本。
（3）内部经营流程KPI的选取
企业管理者要确认组织擅长的关键的内部流程，这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对良好财务回报的期望。
在某钢铁企业内部经营流程角度中根据企业具体情况制定了以下指标：某钢铁企业内部经营流程角度中的公司战略是高效的运作流程，为了保证实现这样的战略企业必须进行相应的组织重构和全面绩效管理，而其衡量的标准为日常运作效率、产品研发周期和员工满意度。依据以上战略在创新过程、运作过程等诸多指标中遴选出KPI如下，创新过程指标包括新品开发周期、技改；运作过程指标包括单位成本水平、生产线成本、生产率、安全事故；
（4）学习与成长KPI的选取
企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了未来成功的关键因素。平衡记分卡的前三个角度一般会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距，为了弥补这个差距，企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺，这些都是平衡记分卡学习与成长角度追求的目标。如员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等，以及这些指标的驱动因素。
在某钢铁企业学习与成长角度中根据企业具体情况制定了以下指标：某钢铁企业内部学习与成长角度中的公司战略是建立学习型组织与员工的学习和发展，为了保证实现这样的战略企业必须进行相应的员工培训、知识管理和技术创新，而其衡量的标准为技能矩阵和研发的快速和有效性。依据以上战略在员工素质、员工生产力、员工满意度、信息系统和组织结构能力等诸多指标中遴选出KPI如下，员工素质指标包括员工知识结构、人均培训费用；员工生产力指标包括人均产出；员工满意度指标包括员工满意度、提升比率；信息系统指标包括信息系统软硬年投入。
2.某钢铁企业平衡计分卡项目实施
为保证平衡计分卡在企业的顺利实施，让企业下定决心将平衡计分卡作为一个战略管理体系去管理企业的长期战略，故将平衡计分卡项目分解为多个重要管理流程。在构造公司的平衡记分卡时，高层管理人员强调保持各方面平衡的重要性。为了达到该目的可以分阶段的建立企业的愿景和战略，建立对每个部门都有意义的简明的企业愿景和战略，在各部门成了了平衡计分卡小组，充分利用企业的内部宣传如刊物、公告栏进行愿景和战略以及业绩指标的宣传，将报酬奖励制度与指标挂钩。设定长期目标，在24个月内，逐步建立战略体系规划，按照工作计划逐月推进。
3.某钢铁企业平衡计分卡数据的处理
KPI指标可分为两种，一种是定性指标另一种是定量指标。定性指标可以采用问卷法进行调研，对一般定性指标采取了5档分别对应1到5分。对定量数据则按具体指标进行收集，并将原始数值转化为具体评价值，具体评价值可以通过赋值法获取。具体指标计算可采用最常用的综合指数法。计算公式如下：
某指标个体指数=报告期某指标的实际值/该项指标标准值
综合经济效益指数=∑（某指标个体指数×该项指标权数）/ ∑（各项指标权数）
四、总结
通过在某钢铁企业开展平衡计分卡企业业绩评价的实施，有效地避免了公司管理的短期行为，使企业业绩评价更加具有科学性和系统性，从而降低企业管理成本，增加了管理效益，避免决策的盲目性，取得了良好的经济效益。
参考文献：
[1]杨耀元.平衡计分卡在战略管理与绩效考核中的应用.
[2]罗伯特·卡普兰.“平衡计分卡：化战略为行动”.广东：广东经济出版社.2004.
[3]马英华，胡国强.我国企业业绩评价体系的回顾与展望.会计之友. 2009（6）：61-63.
[4]宋平.A公司采用平衡计分卡方法的研究.西南财经大学.2008.6.