董文标再布局

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“邵平是董文标推荐给马明哲的。”9月底，原民生银行（以下简称“民生”）副行长邵平加盟平安银行任行长一职，外界普遍认为是邵平跳槽平安，但实际的情况是，这是民生董事长董文标的安排。

不仅是邵平，其他高管也在计划当中。一位知情者告诉《财经国家周刊》记者，董文标正在为下一届董事会以及民生的未来铺路。

10月15日，民生召开“2012年第六届董事会非决策会议”，讨论新的五年发展规划。据悉，《五年发展纲要》（2013-2018）最快在11月下旬出炉，与之配套的还有一个管理层的三年工作计划。

推荐邵平

董文标首先着眼人事布局。邵平的离职，和其对民生的整体调整有关。

平安银行同意聘任邵平为行长，外界猜测邵平离开，将给民生带来不小的冲击。

邵平1995年加入民生，曾任民生上海分行行长、总行副行长兼上海分行行长，2007年底调回总行，任风险管理委员会主席，主抓风险管理工作。

邵平曾著有《商业银行合规风险管理》一书。业内专家指出，邵平长期在金融机构基层和一线工作，他研究并领导开展民生的合规风险管理工作，形成了广受关注和借鉴的合规风险管理的“民生模式”。

邵平任内，民生抢先进入小微领域。截至今年6月末，小微企业贷款的不良率为0.39%，低于全行0.69%的平均水平，这与邵平出色的工作密不可分。

邵平任民生上海分行行长期间，曾改革营销管理体制和组织架构，组建营销委员会，推出以利润为核心的客户经理管理制度。从2000年开始，该分行曾连续三年存贷款规模以接近翻番的速度递增。

鲜为人知的是，邵平去平安银行当行长，是董文标一手促成的。从去年下半年开始，董文标开始着手民生高管的新老交替安排，一轮从行长助理直至行长、董事长的未来人选已初步确定。

按董文标的初步设想，未来民生的管理层将进一步年轻化，1957年前生的都将考虑新的安排。当前的3名执行董事中，董事长董文标，副董事长、行长洪崎出生于1957年，副董事长梁玉堂出生于1958年，目前董文标已将党委书记一职交由洪崎，梁玉堂也不再担任副行长职务。

高级管理层中，董文标着意提拔1965年后出生的干部，目前3名行长助理均生于1965年后。1956年出生的副行长赵品璋已不再分管财务。1957年出生的邵平在民生显然已无多大上升空间。

接近民生董事会高层的人士对本刊记者透露，之前，董文标曾向上海的一家股份制银行推荐邵平，由于对方已确定行长人选，邵平未果。

邵平离职后，业务接替者为行长助理石杰。石杰之前在民生负责授信评审工作，处于风险管理的前台岗位。

布局小微金融

如今的“商贷通”是民生的一张名片。2010年8月，推出仅一年半的商贷通余额突破1000亿元，贷款户数超过8万户，开始引起同业关注。

2011年6月末，商贷通余额突破2000亿元，占民生全行贷款余额的19%左右，贷款户数超过12万户。

但民生小微贷款在余额突破2000亿元后遭遇扩张瓶颈。

原因首先是存贷比限制。据华泰证券报告，去年上半年，民生存贷比平均为74.34%，已近监管红线，这对其揽储及存款成本的提高构成一定压力。

受此影响，民生去年三季度贷款，仅增加了175亿元。“流动性可以说是如刺在喉，非常难受。”民生坦承，因没有充足的存贷比，面对小微庞大的市场，客户迫切的需求却无可奈何。

其次，民生在小微市场获得的业绩开始让同业“眼红”，许多同行开始跟风。如招商银行将单户授信500万元以下的小微企业业务划归零售条线，推出了升级版的小微金融产品——“生意一卡通”。

民生品牌管理部人士告诉本刊记者，目前小微金融市场竞争激烈，如民生若贷给某企业100万元，就有同业愿意贷200万元，民生给的利率若是8%（年息），就有同业答应给7%。

事实上，去年三季度以来，民生小微企业贷款增幅开始减缓。截至今年6月底，小微贷款余额2506.95亿元，比上年末增加182亿元，增幅仅7.83%。而去年同期小微贷款增幅曾达30.61%。

“去年商贷通的利润增长很快，超过100%。如今，无论是增量还是增速都在下降。各家都在抢客户，优质资源越来越少。”民生董事会一位人士说。

此外，今年6月末，民生小微企业贷款不良率从年初时的0.14%上升至0.39%，中银国际的报告指出，在经济下行周期，民生小微不良余额还会涌现。

对此，董文标已有意识。去年6月28日，民生正式小微金融服务2.0升级版。该模式要求贷款必须开户，从而能对客户进出的资金流向进行监控。商贷通也从事前的预防性的工作转向事前、事中及事后的全面风险管控。

民生的一位人士介绍，新版本在内部推行“信贷工厂”模式，采取集中放贷，减少成本并降低风险并开发了为商圈放贷模式，称之为“城市商业合作社”。

深化事业部制

10月15日召开的董事会非决策会议，明确了民生银行下一个五年发展战略总体方向：打造小微特色银行。

这是董文标新布局中的重要一环。围绕总体方向，民生事业部制将与国际银行业接轨，形成“大总行、大部门、小分行”的组织架构，分行将仅是一个营销部门。

“未来五年，民生将进一步深化事业部制。”民生银行品牌部的人士表示。

2007年，民生开始全面启动公司业务事业部改革，全国400多家支行网点成为专门从事零售业务的平台。

推行事业部制时，董文标曾被质疑是否过于激进。截至2009 年6 月末，事业部存款余额2208亿元，贷款余额2918亿元，分别比成立时的1168亿元和1843亿元增长了89.13%和58.30%，比全行公司业务同期存贷款增幅分别高出32%和1%。

此后，各事业部中间业务发展迅速，成为该行非利息收入的最主要贡献者。

但推行事业部制的过程并非计划中的那么顺利。最明显的仍是事业部与分行之间的利益冲突，事业部改革，分行的经营地位与实力、分行行长权力受到削弱。

对此，民生称已做了相应的调整，如让分行行长成为事业部在当地的最高负责人，事业部在当地的业绩，包括存贷款和利润也纳入当地分行的业绩等。

其次，分行与事业部分部之间业务的相互隔离，资源难以共享。例如，当分行拥有某钢铁客户资源时，因属于冶金事业部，分行只能放弃。而当分行和分部拥有同一客户资源时，还会产生各自以降低贷款条件竞抢客户的情况。

“两者是有扯皮，但事业部制效果也很明显，仅对房地产贷款而言，没有设立事业部之前，房地产项目全国各地开花，各分行单独贷，风险无法控制。但房地产事业部能清楚掌握某一个房地产项目在民生一共贷了多少资金。”上述民生董事会高层人士表示。

此外，总行事业部考虑企业资源的最大化应用，这与地方市场信息及维护引起关系有冲突，一些地方客户因无法得到及时满足而流失。

同时，在收益与风险的交叉考核上的问题，民生已相应地给出了解决办法，“一个事业部就是一个利润中心，如泉州分行也是民生石材产业金融事业部，其在石材产业上下游的信贷业务，不管是哪里的都归泉州事业部。”民生品牌部人士介绍。