高校附属医院人力资源管理现状与对策研究

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摘 要：高校附属医院人力资源管理对高校附属医院的发展起着决定性作用。文章通过对高校附属医院人力资源管理中普遍存在的问题进行分析,立足于人力资源部门在高校附属医院发展中的地位和作用，探讨改进高校附属医院人力资源管理的对策。

关键词：高校附属医院 人力资源管理 现状与对策

中图分类号：C962 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）08-217-02

现代医院作为一个知识密集型组织，其管理的核心是人力资源管理。人力资源作为最为重要的资源，如何进行合理有效的医院人力资源管理，优化人才结构，充分调动工作人员的积极性，是决定高校附属医院发展的关键因素。目前高校附属医院人力资源管理存在着一些问题，对提高高校附属医院的核心竞争力产生了一定的阻碍。

一、高校附属医院人力资源管理现状

人力资源规划、招聘、培训、绩效管理等是现代人力资源管理的主要内容。而高校附属医院，作为知识密集型组织，其人力资源管理具有特殊性和普遍性。目前，高校附属医院人力资源存在以下几个问题。

1.人力资源培训缺乏统一的规划与管理。人力资源培训没有统一规划，仅局限于满足当前工作的需要，长远的目标不够明确，这与实现高校附属医院战略目标的要求不相适应。培训的目的性不强，缺乏统一规划和安排，培训力度不够，培训后没有评价与反馈；管理理念、文化理念的培训相对薄弱，不同层次员工的培训需求不能得到满足。尚未建立起从战略需求出发的培训管理体系。

2.人力资源开发缺乏预测分析、职业生涯设计。目前，在高校附属医院中人员需求的预测分析、潜能开发、职业生涯规划等工作尚未开展；以人为本的管理体制尚未建立，反而强调以事为标准和中心，将人只作为了管理对象。这样的管理体制，忽视了员工内在需求的因素，忽视了人的可激励性和主观能动性，忽视了对人力资源的开发利用和合理配置。目前的人力资源开发工作难以从高校附属医院和员工个人发展需要出发，不能充分发挥人力资源应有的作用。

3.绩效管理手段落后，缺乏科学的评估机制。绩效管理是实现高校附属医院战略目标的有效手段。高校附属医院对绩效管理的认识仅停留在绩效考核层面，只是期望将绩效考核作为控制和约束员工的工具，没有从战略、目标管理和改善高校附属医院整体绩效的高度来看待绩效管理并发挥作用。缺乏完整的绩效计划、绩效实施与管理、绩效反馈、绩效结果的应用等程序。

目前，大多数高校附属医院的考核只有年度考核，缺少以月或季度为周期的考核。并且只通过考核表，由职工填写自我评价，然后科室领导凭借主观印象评出优、良、中、差，上交人事部门。这种考核方法不仅缺乏指标的定量评估，针对考核结果的面谈和培训，更是很少将考核结果与薪酬、职务升降挂钩。因此，考核工作常常是流于形式。绩效考核指标体系还没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。考核指标与高校附属医院目标之间没有实现有效的承接，上级与下级、部门与部门、员工与员工之间的指标缺乏内在关联。对员工的考核缺乏以高校附属医院目标为导向，以关键业绩指标（KPI）为基础的科学系统的设计。

二、对策

人力资源部门在高校附属医院日常管理工作中发挥着十分重要的作用。然而，绝大多数人力资源部门从事的工作只是停留在人员的进出、考勤、档案管理等传统的人事管理模式上。基于人力资源部门在高校附属医院发展中的作用和地位，笔者认为对高校附属医院人力资源部门应重新定位，赋予更多的职能和权利，转变工作职能，更新工作理念，从现代人力资源管理的战略高度对高校附属医院的人力资本进行管理。

1.科学制定人力资源需求及供给计划。高校附属医院应对现有的人力资源进行盘点，根据工作量的增长情况、预期内退休人员情况、可能发生的离职人员情况、发展规划确定未来的人力资源需求，得出未来高校附属医院的人力资源需求预测，从而科学制定人力资源需求计划。人员供给计划是人员需求计划的应对性计划。在人员供给预测中，高校附属医院应充分分析目前的人才状况、人才流动情况及原因，掌握人才提拔和内部调动情况，制定人员供给方式、人员获取途径和实施方案等。

2.扩展引进渠道，规范引进程序。通过各种途径加大对高校附属医院的发展规模、发展理念、潜力和价值的宣传力度，增强对海外高层次人才的吸引力。宣传的同时应注重体现个人价值，使工作岗位既能体现集体价值，也能满足个人的发展的兴趣。广泛利用互联网等新媒体，将用人需求及时、准确地向外界展示，便于人才了解高校附属医院人力资源需求。进一步拓宽人才引进渠道，通过国内外、院内外高层次学者的引荐，不拘一格引进人才。建立公开、公平、竞争、择优的选人制度。人才招聘是高校附属医院人力资源管理的第一关，只有建立科学有效的人才招聘制度，通过规范有序的的选拔和使用与所需岗位相匹配的优秀人才，才能为薪酬待遇、培训开发等其他人力资源管理工作奠定良好的基础。

3.营造良好的人才发展空间。人力资源部门在构建人才发展平台上具有关键作用。确立“以人为本”的管理模式，把人作为医院的发展主体，注重造就人才成长的环境，尊重职工的主体地位。高校附属医院要为人才搭建各种平台，鼓励和支持他们施展才华，在不断的开发和有效使用中帮助他们实现自我价值，真正做到人尽其才、才尽其用。在用人和分配制度上，要充分体现知识、信息、技术等生产要素价值，提高人才的工作积极性。同时，构筑良好的高校附属医院文化也会为医院和员工的发展提供良好的条件。有利于将高校附属医院价值观与员工个人价值观相互融合与渗透，使员工把个人的追求与高校附属医院的目标相统一，营造出一个和谐、团结、协作、健康、向上的工作环境。

4.进行培训需求分析，细化人力资源培训。有针对性地开展人力资源培训，按照管理层、业务骨干、一般员工三个层次进行有区别的培训。将人力资源培训与业务培训相结合，贯穿员工管理的全过程。通过开展拓展训练，加强营销理念、职业道德培训，增强高校附属医院的凝聚力。通过培训提高员工的工作技能和工作素质，不断开发员工的潜能，提高工作效率，从而促进高校附属医院实现目标。

5.建立科学的人才评价制度。高校附属医院的发展不仅要引进人才，更要留住人才。只有形成富有生机与活力的用人机制，建立科学的人才评价制度，才能留住人才。科学的人才评价制度应该是根据各个岗位的特点，把考核结果作为续聘、晋升、分配、奖惩和解聘的主要依据，建立和完善简便、易操作的考核评价体系。并且竞争与激励机制也会在按岗位标准选人，以业务能力用人，凭业绩贡献付酬等方面体现出来。

6.建立激励性的薪酬分配体系。在薪酬分配体系中，应该根据员工的工作态度、工作能力和业绩的不同，向关键岗位和优秀人才倾斜。充分调动专业技术骨干的工作积极性，增强全体员工的责任感和竞争意识。同时，可以运用目标管理的各种工具及手段，如KPI考核、360度考核等，采取目标考核、上下级考核与同级考核、日常考核与年度考核等多种形式相结合。将考核结果与科室和员工的评先评优、奖罚直接挂钩，以激发部门的活力和不同层次员工的潜力。

7.积极实施职称量化评审。完善专业技术职务评审程序，落实高校附属医院“优化资源配置求效益”的发展思路，实施职称评审量化管理，增强评审的透明性。对参评人员进行科学评分，把论文、科研、业务水平、领导评价、医德医风等方面的业绩转换成分数，使每个人的情况都一目了然，做到公开透明，使职称评审的要求、条件及评价标准更加科学、合理，充分发挥职称评审对临床工作的导向作用。

21世纪的国际竞争，说到底还是人力资源和知识资本优势的竞争。人力资源管理在高校附属医院管理工作中占据着十分重要的地位，改变传统意义上人事工作模式，实现高校附属医院真正的人力资源管理，对提高医院核心竞争力，促进医院快速稳定发展，具有现实紧迫性和极其重要的战略意义。

参考文献：

1.王志敏.现阶段医院人力资源管理的几点探讨.现代保健·医院创新研究，2007（4）：36-37.

2.伍志刚，孙振球，杨昕.医院人力资源管理中几个问题的探讨.中华医院管理杂志，2004（20）：547-548.

3.万崇华，张春，舒占坤等.卫生人力资源管理及其中西方的比较.中国医院管理，2002（22）：31-32.

4.李剑锋，杨海辰等.人力资源管理，经济管理出版社

（作者单位：河南大学第一附属医院 河南开封 475000）

（责编：若佳）