应构建以价值创造为导向的商业银行绩效评价体系

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作者简介：郁国培(1962―)，女，浙江金融职业学院成教学院(杭州，310016)，副教授。研究方向：经济管理。

中国人民银行吴晓灵副行长在2006中国银行家论坛上指出,以往我们比较重视财务会计工作，而且已经基本实现和国际会计的接轨，但对管理会计的研究略显不足，管理会计在商业银行经营管理中的重要性尚未得到充分认识。她提出构建商业银行价值创造型管理会计体系，并指出银行要着手建立以价值创造为依据的内部资源配置机制，引导内部资源向价值创造能力强的区域和产品倾斜，同时还要引导内部费用资源向创造价值资源大的机构、部门和个人倾斜。管理学之父彼得・德鲁克认为，[1]经济增加值是衡量全员劳动生产率的一个重要标准，它反映了管理人员能够创造和提高价值的所有方面。笔者认为我国构建以价值创造为导向的商业银行绩效评价体系的时代已经到来，本文的研究有助于从理论上提高对我国商业银行建立以价值创造为导向的绩效评价体系的认识。

随着国外银行业的进入，我国金融市场的管制逐步解除和国内商业银行改制上市步伐的不断加快，我国银行业的经营环境已经发生了深刻的变化，原有的粗放式的经营模式已经不能满足形势发展的需要，而要向重视平衡风险与利润、重视质量效益的集约型模式转变，实现价值最大化已成为多数商业银行的共识。银行价值是银行在未来经营过程中创造的净收益按照一定的折现率折算到今天值多少钱，[2]银行价值最大化与价值创造直接相关，二者是银行总体经营目标与年度经营目标、存量指标与流量指标、终极目标与中间目标、结果与动因的关系。要实现价值最大化，银行每年创造的价值就要更多，更持久，需要不断扩大增值经营活动的价值创造能力，努力压缩非增值经营活动，这就需要借助于分产品、分部门、分机构、分客户的业绩评价对经营活动的价值创造力进行区分，按照价值创造的原则进行取舍。衡量价值创造有一个很重要的指标就是经济增加值（EVA），西方知名企业和商业银行的成功应用表明，EVA是能够准确衡量业绩的综合性指标，是有效激励的基础，是全新的管理系统，建立以EVA为核心的经营绩效考评体系有助于将所有者和经营者的利益统一起来，促进银行价值最大化目标。当然，我们应该注意到，要想构建以创造价值为核心目标，通过比较资本成本，动态反映银行内部不同部门、产品组合或客户系列的绩效评价体系必须在对产品机制、机构、部门和客户进行明确定义的基础上借助内部转移价格、成本分摊等管理会计手段，依托计算机信息技术才能实现。

一、商业银行经济增加值评价模型

根据EVA理论和方法，[3]结合我国《金融企业会计制度》的有关规定，我国商业银行EVA计算公式初步设计为:EVA=损益表中的“净利润一营业外净收入(+营业外净支出)”项目±调整事项-资本成本。EVA的计算公式很简单，但是在计算过程中需调整事项的确定和资本成本的计量较为复杂。

对于调整事项，在计算EVA指标值时，国外商业银行通常涉及的调整事项有10多项，而我国现行的会计制度与国际会计准则有一定的差别，涉及调整的事项更多一些，其中所涉及调整的主要会计事项有：呆帐准备金调整、应收利息调整、研究与开发支出由费用化调整为资本化等。

根据新《巴塞尔协议》中的有关规定，银行资本成本计算公式可以表示为:

资本成本=经济资本×资本期望回报率

经济资本[4]＝∑风险资产×资本分配系数

从经营管理的角度来讲，银行的风险资产应当等于其开展业务所面临的各种类型风险的非预期损失之和，因此：风险资产＝非预期信用风险损失+非预期市场风险损失+非预期操作风险损失。需要说明的是，按照资本分配方法分配给各部门的经济资本并不需要实际拨付，仅仅是在考核时，在“概念的意义”下予以分配计算，通常是虚拟资本。因此，经济资本只是一个计算值，是一个量的概念，并不动帐。其分配依据通常是各业务部门、各分支机构、各产品的非预期损失状况，具体分配时，根据经营资产风险状况进行分类，对各类资产确定一个资本分配系数，并根据该资本分配系数来计算各类资产应分配的经济资本。对于银行承兑汇票、信用证、保函和承诺等业务，可以通过转换方式将其变成贷款“等值类”，然后适用相应的经济资本分配系数。例如，承兑、信用证、保函和承诺等业务可以首先利用50%的系数将其转化为贷款“等类值”，然后使用与贷款一样的经济资本分配系数。

资本期望回报率可以借鉴西方银行采用资本资产定价模型确定，即资本期望回报率＝无风险收益率十风险溢价。无风险收益率可以用国债价格来表示，风险溢价要根据不同的市场环境来作出不同判断。[5]

二、价值创造型商业银行绩效评价体系的主要内容和方法

从理论上来说，构建以EVA为核心的商业银行绩效评价体系主要要解决三大方面的问题：一是责任中心的确立；二是资金转移定价；三是成本分摊。

（一）责任中心的确立

使用EVA这个先进的管理工具的前提必须是确立好EVA核算中心，也就是绩效评估中的责任中心，我们认为在我国商业银行内部要建立纵、横两个方面EVA核算中心。在纵向对分支机构的层级考评的基础上，通过横向经营绩效评价体系，对部门、人员、产品、客户实现的绩效进行考核，为资源横向配置提供支持，形成完整的覆盖层级与横向的资源配置体系。设立责任中心要把握以下原则：

1.可控。也就是在责任中心的自控范围内，不管在何时以何种方式发生的行为结果，都应归属于该中心，由其负责;超过自控范围内的一切行为后果，即使是在其工作范围之内发生的，该责任中心也不承担责任。

2.责、权、利相一致。拟构建的EVA责任中心，其管理者应有充足的决策权，以对此EVA中心的业绩负责，保持此中心的决策权、业绩考核和激励体制三者根本一致，确保获取资源的单位和部门是对资源利用的结果负责。

3.业务要完整。在确定EVA中心的边界时尽量保持其业务的完整性，任何一个完全的EVA中心或者部分的EVA中心所包含的产品或者服务，应该是完整的，在一个EVA中心，服务或者业务的流程全部实现。

4.可衡量。此EVA中心的业绩在现有的财务体系中可以确切衡量，尽量减少资本和成本费用的主观分摊。EVA中心单元的收入、成本费用可以明确确认，衡量EVA中心业绩时，不需要对现有财务体系进行大的调整和变动。

根据以上原则。商业银行责任中心的建立可以有多种层次，一个相对独立的分支机构可以作为一个独立的责任中心，如商业银行所属各一级分行都是较为独立的横向划分的责任中心，每个一级分行下属的二级分行或支行也可以是独立的责任中心；商业银行从上到下一个业务系统也可以自成一个相对独立的责任中心，如信贷业务、储蓄业务、投资业务等都是相对独立的纵向划分的责任中心；具体到某一层的经营机构内部，各个不同部门或部门组合也可以设置为不同的责任中心，如某商业银行所属省一级分行的信贷管理部门、资金营运部门、银行卡业务部门、计划财务部门等等，都可以根据实际情况单独设计为各自相对独立的责任中心加以管理。

（二）内部转移价格的确定

商业银行在核算资本成本时，根据EVA体系的要求，对内部转移资金进行衡量和管理，这必然涉及到内部资金的转移定价问题，以确定合理的内部资金成本。内部转移定价，[6]是基于金融市场的资金供求关系确定的一个内部资金机会利率，通过应用这个内部利率将资金的利率风险和分配损益集中于专门的利率管理部门，同时以此利率来衡量资金筹集部门的机会收益和资金运用部门的机会成本，为分析部门、产品、客户的利润贡献度奠定基础。内部转移价格的确定有赖于收益率曲线的建立，根据各类产品的期限结构和利率结构，不同的产品采用不同的方法在基准收益率曲线的基础上来确定各自的内部转移价格。比如对定期存款、短期贷款等产品期限结构和利率结构比较稳定的产品采用期限匹配的方法；对于各项垫款、逾期贷款等期限较短且不稳定的产品采用移动平均方法；对于存放准备金、信贷资产买断等没有恰当的市场利率参考的产品采用固定边际法；对于各类活期存款采用混合利率法等等（比如一笔活期存款的机会收益可以按照10％1年期、20％6个月期、30％3个月期、40％1个月期等不同期限的利率加权计算确定）。应该指出的是，基于内部转移价格计算出来的各类存、贷款的利差贡献，是基于机会贡献（或成本）基础计算出来的收益。作为客观反映资金成本的衡量机制，不应该过多地人为加以调整（如对收益率曲线进行调整、根据不同区域确定不同的收益率曲线或者FTP利率等等），以避免信息扭曲。如果要将其与绩效评价或者激励机制结合的话，对不同业务或者产品的利差贡献确定不同的激励政策可能更为合理。

（三）成本分摊制度

国内商业银行，尤其是国有商业银行分支机构庞大、人员众多，要将200多个不同的成本项目和巨额的间接费用从总行逐层分解到分行、支行，将非业务部门的费用分解到产品、客户和业务单位，这将是一个艰巨而复杂的过程。商业银行管理会计的成本分摊不同于一般制造企业，它主要包括两个部分：一个是责任中心之间的成本分摊；一个是责任中心向成本分析对象（如客户、机构、产品等）的分摊。

对于责任中心之间的成本分摊而言，从成本中心类型的角度出发，我们可以将所有的成本中心划分为业务管理中心（如行长室、行政部等）、业务支持中心（如人事部、财务部等）和业务服务中心（如清算中心、各营销管理部门），并按照总分行两级划分。支行则按照运营业务、公司金融业务和个人金融业务三大基础条线进行划分。业务管理中心、业务支持中心和业务服务中心的期间费用按照一定的成本分摊标准（如人数、责任中心数量等）依次向下进行分摊。经过责任中心之间的成本分摊后，最终结果是所有的期间费用归集到各个营销及业务责任中心进行。在分摊的过程中，总行和分行业务管理中心、业务支持中心和部分业务服务中心的期间费用会分类进行反映，以区分各个营销及业务责任中心当期发生的直接可控费用。

对于责任中心向成本分析对象（如客户、机构、产品等）的分摊，在各营销及业务责任中心对成本进行归集后，依据其服务的产品和客户的不同，分别向各自条线的客户、产品进行最后的成本分摊。分摊是基于单笔交易进行的，在对成本进行分类后，分摊的标准依据成本类型和业务条线的不同而不同，分别按照单个账户的平均余额或者账户数进行。分摊完成后，形成最后的盈利分析信息结构。这个信息结构既包括客户、产品、机构、条线、客户经理、产品经理等基本的纬度信息，也包括利息收入（支出）、FTP成本（收益）、中间业务收入、直接成本、分摊的间接成本、预期损失、风险资本等各类需要的计算结果。对这些信息结构的组合分析，就能够生成最后所需要的各类盈利能力分析报告。

需要说明的是，在制定成本分摊办法时可以借鉴作业成本制度的基本思路。作业成本制度的理论基础是：产品消耗作业，作业消耗资源并导致成本的发生，资源耗费应按发生的原因先汇集到作业，并计算出作业的成本，再按成本对象(产品、客户、部门或机构)所消耗的作业量将作业成本分配计入各有关成本对象。[7]该制度通过选择多样化的成本动因和作业计量指标进行间接费用分配，使成本计算特别是使比重日益提高的间接费用分配到成本对象的过程大大明细化，从而使成本的可归属性和成本信息的准确性大大提高。可见，作业成本制度将它的注意力集中在间接费用上，而产品差异程度越大，客户的要求越高，间接费用也就越大。

（四）建立强大的管理信息系统

管理信息系统是实施EVA的关键。EVA不仅能应用于银行的整体框架体系，还可以分解到部门、分支机构、客户甚至产品线，银行的信息资料和技术手段能走到哪一点，EVA管理就可以走到那一点。目前，国外商业银行建立了强大的管理信息系统，包括人力资源管理、财务核算、办公自动化、客户关系管理、固定资产管理、预算管理、费用审批管理、费用分摊以及成本管理、资产负债管理等内容，借助这个信息系统的运行，将全面整合相互独立、相对分散的业务和管理数据，使信息资源更全面、准确、及时地反映经营成果，帮助管理人员做出科学的决策。如汇丰银行、大通银行的管理信息系统能按客户出具有关报表，统计出每个客户在该银行办理业务的具体情况，该客户为银行提供盈利的具体数据，从而掌握客户的贡献程度，同时也记录反映客户长期以来与银行合作发展的关系。同时，依托管理信息系统能自动产生每一客户利率水平和优惠幅度，客户经理以此为依据与客户洽谈利率，确需突破授权范围的则上报审批，但利率定价的结果将与客户经理的考核挂钩，目前我国商业银行很少有构建强大的管理信息系统的，有些商业银行管理信息系统繁杂而不统一，难以获得计算EVA的数据信息。其实，建立一种类似数据仓库性质的管理信息系统不仅对推行EVA至关重要，对银行的其他管理如成本分析、产品盈利能力分析、客户贡献度分析、风险的测算等都是不可缺少的。因此，对我国商业银行来说，建立一个大容量的管理信息系统势在必行

三、重视非财务的价值驱动因素，完善商业银行绩效评价体系

对于商业银行，在全球化的信息时代里也产生了一些新的资产，很难确定它们的可信价值，比如:员工的积极性、灵活性、创新能力，银行信息系统的安全性、可操作性等，这些通常被排除在资产负债表之外，但是这些无形资产成为商业银行在今天和明天的竞争环境中取得成功的关键。因此商业银行价值的增值资源不仅仅是财务资本，报表外非财务因素如人力资本也成为商业银行增值的重要资源，也就是说银行价值的评估体系中还应该包含非财务指标的评估，对银行价值的创造将起到更加有效的作用。经济增加值尽管考虑了业务的真实成本，但仍侧重于衡量短期绩效，在实践中容易导致被考核机构或个人重视短期业绩而忽视长期成长性要求，使银行战略执行力弱化。为弥补这个不足，西方先进银行一方面通过平衡计分卡系统增加了客户满意度、员工满意度、技能培训、资产质量和内部管理状况等一系列非财务指标，建立市场、客户、员工以及内部管理等潜在发展要素与财务业绩之间的内在联系，使各级机构和个人能够与银行的战略目标保持一致；另一方面，把每个业务单元的战略分解为规划期内各年度的经营发展目标，并进一步分解到个人或岗位工作目标，使最高层的战略能够落实到最基层单位，从而使管理层可以清晰了解并选择战略进程。但是在绩效评价体系中导入非财务指标是相当困难的。

首先，非财务指标上的改进难以用货币来衡量，使非财务指标上的改进和利润之间的相关性较难把握，并且管理人员在非财务因素方面的努力很难立刻显示出成果来，因而不易贯彻实施；

其次，非财务指标之间的关联勾稽关系较弱，有些指标之间甚至是互斥的，容易引起部门之间的冲突，管理当局很难权衡决策。

所以如果在商业银行全面采用平衡计分卡将会产生一些困难，这就需要企业在不断探索中总结:有些指标虽然重要，但很难量化，如员工受激励程度方面的指标，需要收集大量信息，并且要经过充分的加工后才有实用价值，这就对企业信息传递和反馈系统提出了很高的要求。而且平衡计分卡并没有给出确定的、成套的业绩指标及其应达成目标，而且没有给出各个观点的权重以及确定权重的办法，对于执行者而言也是同时在追求多目标的达成，她没有EVA的明确性、可执行性。在商业银行的绩效评估中我们应当参考平衡计分卡的多利益相关者的观点，使评估系统更为全面、协调。但是在实践中我们不能忘记，之所以考虑多方平衡的目的仍然是“股东价值最大化”，最终仍然应当体现为EVA持续稳定的增长。

主要参考文献：

［1］ 彼得・F・德鲁克,等.公司绩效测评［M］．北京:中国人民大学出版社,1999．

［2］ 李芝山．绩效管理：价值、问题及策略［N］．中外企业家， 2005-11．

［3］ 工行课题组．经济增加值在商业银行绩效考评中的应用研究［R］．金融论坛，2005-3．

［4］ 刘建德．经济资本――风险和价值管理的核心［N］．国际金融研究，2004-1．

［5］ 刘建德．经济资本――风险和价值管理的核心［N］．国际金融研究，2004-11．

［6］ 卡普兰．阿特金森著，吕长江译．高级管理会计［M］．大连：东北财经大学出版社，1999．

［7］ 王平心．作业成本计算理论与应用研究［M］．大连：东北财经大学出版社，2001．