企业集团资金管理模式的选择

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摘 要：资金管理是财务管理的核心，因此，推行以资金管理为核心的财务管理工作更有利于实现企业管理目标。随着企业之间的竞争日益激烈，“全球化”、“多元化”已经成为了企业发展的趋势。以企业资金管理为主线的新一代企业资金管理模式正在一些企业集团中悄然兴起。本文通过分析企业资金管理的现状，结合资金选择影响因素，对企业资金管理模式的选择进行了分析。

关键词：收支两线；资金集中管理；管控理论；模式划分

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2013）10-83 -02

一、引言

在中国的市场经济体制中，集团公司在经济发展中的作用和地位是十分重要的，经济市场化的深入使越来越多的企业朝着多元化、多地域化的方向迅速发展，这种“做大”的发展模式固然能加强企业在市场中的竞争力，但企业管理和财务管理方面的风险也随之增高。由于金融危机的冲击，集团公司资金管理也受到了高度的重视，“现金为王”的理念也深入人心，许多大型企业集团对资金进行集中管理，实现集团范围内资金的整合与调控，盘活存量资金，降低财务成本和资金风险，提高资金使用效率和效益，这其中也充分应用了信息技术和网络技术的优势。

资金就像集团公司的血液一样渗透于集团公司的各个工作环节，只有保障资金充足，流转顺畅，才有可能实现集团公司发展壮大的愿望和保证集团公司各项既定战略的落地执行。

行业、市场地位等因素的不同，会影响企业集团探索建立符合自身发展的战略资金管理模式。从目前来看，我国的资金集中管理尚处在初步发展阶段，需要学习和改进的地方还有很多。

二、企业资金管理现状及重要性分析

（一）企业资金管理现状分析

以往企业对于资金的管理存在事前控制、过程管理、事后追踪反馈都不够及时、准确的问题。资金管理的幅度、监控能力和时效性不尽如人意， 具体而言，主要存在以下问题：

1、资金账户过度分散

企业集团下属的各个子公司资金往往分散在不同的股份制银行，而且每个公司通常有几个，甚至是几十个结算账户，使集团资金在途数量大且极度分散，部分公司的资金闲置而形成沉淀，资金调拨不及时、管理难度大。

2、资金的分配使用不合理，投资决策随意性大

有些企业不顾自身的能力和发展目标，盲目投资，热衷于铺新摊子，投资失误多，损失严重，使本来就十分紧张的资金状况雪上加霜，不能保证企业集团对重点品种和重大投资项目的及时支付。

（二）企业资金集中管理重要性分析

1、对集团公司的重要作用

（1）提高资金使用效率

外部银行的贷款利率高于存款利率，将资金有结余子公司的资金贷给有资金需求的子公司，降低总体资金成本；降低资产负债率，提高集团资信，降低统一融资费率；减少外部手续费。

（2）提高内部监控

把握集团企业各成员单位的脉搏，通过资金集中管理可以随时掌握企业集团各成员单位的营运状况，透过现金流量的变化寻求管理的重点、难点和要害，有利于集团决策层对各单位有效调控。

2、对下属成员单位的重要作用

（1）控制财务管理成本

财务集中管理后，一方面，通过业务流程的优化、信息系统进一步的集中，提高了财务人员的工作效率，大大节约了结算成本和核算成本。另一方面，由于资金集中控制使用加速了资金周转，节约了一定的交易成本。

（2）降低财务费用，贷款方便

集团公司在实力和融资上显然比成员企业更具有优势，在实行财务集中管理后，成员企业可以到集团公司结算单位申请贷款，其贷款手续和筹资费用均比银行低。

三、企业资金集中管理模式选择分析

（一）管控理论下资金管理模式的划分

1、财务公司模式

财务公司是企业集团发展到一定条件后经人民银行批准设立的企业财务管理中心，可以经营部分银行业务的非银行金融机构，同时兼有管理企业集团财务的职能。财务公司在形式上是作为企业集团的子公司设立的，为企业内部的单位提供资金往来结算及资金筹措功能，为企业提供担保、信息咨询、投资咨询等业务，并通过银行的手段（如同业拆借或发行证券等）为企业广开财路，将企业资金有效利用，从而发挥资金的最大效用。

由此可见，在这种模式下，集团各成员企业具有完全独立的财权，可以对资金的使用行使决策权，因此它是一种相对分权的资金管理模式。

2、内部银行模式

该模式是在内部引入银行的管理体制建立的一种内部资金管理机构，所有成员单位都必须在内部银行开立账户，并遵照内部银行统一制定的结算制度进行日常现金结算及往来核算；内部银行实施银行化管理，对下属各单位统一发放贷款、对外统一筹措资金，并实施对企业资金的统一监控。这种模式实际上是内部结算中心条件下将银行的管理体制引入，并强化内部资金结算中心的功能，与结算中心不同的是： （1）它把一种模拟的银企关系引入集团内部的资金管理中，实行银行化管理，各分公司与集团是一种贷款管理关系，建立贷款责任制，强化资产风险管理，实行相对独立核算、自负盈亏；（2）使内部银行成为结算中心、贷款中心、货币发行中心、监管中心，统一对企业内部实施日常的往来结算和资金的调拨、运筹；（3）企业内部各单位均具有较独立的决策权和经营权，内部单位根据需要可以向内部银行进行贷款，但不能直接向外部单位借款，内部资金实行存贷分户、有偿使用原则。

3、收支两线模式

收支两条线是指成员企业在银行开设的账户采取收支分开形式，其支出的资金由企业集团根据成员企业的申请或资金计划统一划拨，其收到的资金逐笔自动上划或每同定时上划到企业集团账户，既有零余额上划，也有定额上划，但是内部结算账户的建立和记账机制不变。

在实际中，战略管控模式是企业发展的趋势，则以战略管控模式为例来分析该模式下资金管理模式应该如何确定。

在这种管控模式下，集团总部的财务管控的重点应该是成员企业财务委派、统一财务核算和资产管理、资金管理、预算管理和项目投资管理。具体内容整理如下：

（1）经办人员的委派和考核。

（2）集团总部制定统一灵活的财务制度和政策。

（3）集团总部从财务角度对成员企业进行资产管理，包括制定相关会计政策、重要资产登记、重要资产盘查等。

（4）集团总部制定统一的全集团融资管理规定，对融资决策、资本结构规划、融资主体、融资渠道、融资方式等进行统一管理。

（5）集团总部建立起统一的财务控制系统。

（二）资金管理模式选择的因素分析

1、企业规模

一般来说，设立财务公司要求企业集团达到政策允许的规模，在中国财务公司的设立需要由政府监管机构批准。现金池的建立也需要集团公司规模庞大，能负担同 ERP 一样的信息系统以实现集团总部、银行与所属企业之间在资金信息上能够实现无缝、适时链接。内部结算中心只适用于一级法人企业的企业集团。

2、企业经营范围和产品品种

如果企业产品品种单一，经营范围小，可以发挥集权的优势，使生产经营全过程充分受控而又保持高效率，资金结算中心就可以满足其要求。反之，企业经营众多产品，如黄埔集团和 GE 公司，则适合采用财务公司这种模式。

3、企业发展战略

如果发展战略要求集中大量资金，扩大母公司的生产规模，母公司就要集中管理资金和投资决策。如此就应该采用运营管控模式，选择统收统支或者实体现金池模式。如果发展战略采取集约经营的方针，量力而行改善品种，提高质量，同时鼓励子公司开拓市场，建立多个新经济增长点，分权程度就应大一些。就应该财务管控或战略管控模式。

四、结语

本文总结了企业选择资金管理模式的关键因素，在实际情况中影响企业选择资金管理模式的因素远不止这些，因此企业应该综合考虑各种因素的影响程度，结合实际情况慎重选择。

参考文献：

[1]吴凯达. 企业资金管理研究[J].财会通讯，2012，（09）：19-23.

[2]刘路.营业资金管理研究[J].会计研究，2011，（08）：31-41.

作者简介：

黄卫忠，南通中远船务工程有限公司财务经理，注册会计师、注册评估师、注册税务师；

奚玉美，南通职业大学。