海信赶考科龙
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神六不负国人厚望，果断而成功的划下一道长线，奔向太空，开始绝顶之旅。科龙在这个时候巨资投入神六飞天，很显然许有一个非常理想的愿望：期望神六飞天带给科龙好运，或者为自己改变命运。
科龙能否如愿？姑且搁置。让我们先回顾一下海信收购科龙的最近报道：
2005年8月12日，科龙董事会做出重大决定：免去顾雏军董事长职务，副董事长刘从梦代行董事长之职。
9月9日，中国家电业风云人物顾雏军签下了将其持有的科龙26.43%股权转让给海信的协议，地点是顺德看守所。
9月20日，海信公开致函媒体表示，海信收购科龙阶段性工作结束。
9月22日，科龙董事会通过决议：原海信空调副董事长汤业国就任科龙总裁，来自海信的苏玉涛分管科龙生产及技术，石永昌分管国内营销，肖建林分管财务。顾雏军旧部刘从梦辞职，严友松则被免职。此外，科龙董事会还审议通过了《广东科龙电器股份有限公司与青岛海信营销有限公司销售协议》。这印证了此前“科龙销售产品的货款需在海信营销公司走账”的说法，即海信采用“预付货款”形式，让科龙先把产品卖给海信，再转卖给经销商。
9月30日，科龙从海信空调接获《广东格林柯尔企业发展有限公司与青岛海信空调有限公司的补充协议》。
10月9日，科龙新闻发言人刘伟湘确认，科龙不仅作为“中国航天事业合作伙伴”冠名“神舟六号”项目，科龙产品的广告也将出现在“神舟六号”飞天直播节目中，科龙为“神舟六号”的顶级冠名赞助商。
从顾雏军犯事到海信入主，这其间的过程可以说极其匆忙；然而，匆忙背后，也闪烁着本刊记者深入当事企业第一线采访的匆忙镜头。
海信入主科龙，备受世人关注；海信一向低调，专注技术研发。人们想知道的是，这到底是一家什么样的企业，它的核心竞争力何在？无论是布局全盘的海信，还是意欲重新“飞天”的科龙，双方彼此都面临大考，海信重组科龙，两家声名同样显赫的企业如何整合？整合的背后，究竟谁是谁的考验？谁在改变谁的命运？同时，约请业内专家，就双方整合事宜发表看法。
是为《海信赶考科龙》专题之缘起！
杨云铎:与科龙的整合就是不整合
■文／本刊记者发自青岛
收购科龙显然是海信所遭遇到的巨大挑战，在管理、营销方面，海信都面临着许多问题。那么海信是怎样看待这个挑战的呢？本刊记者为此采访了海信营销公司总经理杨云铎，听他畅谈了海信的营销管理选择。
《新营销》:海信收购重组科龙，各界都非常关心，你能否谈一谈海信是如何考虑的？
杨云铎:实际上对这个问题海信曾经思考、讨论过很长时间，最后海信形成了共识，一致认为，重组成败的关键在于文化的融合。在海信重组科龙这件事情上，无论是管理还是在营销，文化融合是所有工作的基础。因此海信在重组科龙之后，首先在内部发动各级员工召开各种会议，开展内部教育，统一认识。我们首先教育全体员工，让员工从内心深处认识到，科龙的确是一家优秀的企业，它的员工、产品、品牌都是非常优秀的。科龙目前遭遇到的困难是一种非常特殊的困难，不是企业本身造成的，更与它的员工、产品、品牌无关。因此，绝对不能因为我们去重组它就有一种高高在上的情绪。
我们曾经对科龙的企业文化与海信的企业文化进行过分析，认为两家企业还是有好多相似之处。重组合并之后，海信、科龙两家企业各自在管理、营销方面的优点，可以相互借鉴，这也有助于两家企业的结合。
《新营销》：会有什么困难吗？
杨云铎：当然，重组科龙从来都是一个很大的挑战。但海信自认为在企业的控制管理，包括对运营一家企业的理解上，还是比较强的一个企业，因此完全有信心接受这样一种挑战。而且相对而言，科龙与海信相比，企业还是要略微小一些，产品的门类也相对简单。因此我们的信心就更足了。
至于企业周边的一些关系，比如与当地政府以及供应商的关系，凭借海信的商誉，这一点也不存在任何问题。事实上，如果不是因为海信一直拥有健康向上的企业形象，海信重组科龙本来是不会取得成功的。
《新营销》:但重组科龙，外界认为海信面临的一个很大问题，就是多品牌运作。其实科龙本身已经有多个品牌了，像科龙、容声、康拜恩，等等。而海信从来都没有多品牌运作的经验，你们怎么解决这个问题？
杨云铎:从世界上已有的经验来看，似乎多品牌运作困难很大。直到现在，世界上多品牌运作的企业依旧是失败的多、成功的少。
海信这次重组科龙当然也会面临同样的问题，但海信绝对不会在没有进行充分论证的情况下急于解决这个问题。不过，我们很清楚地看到，科龙本来就是一个独立的系统，独立的企业，原来就是多品牌运作的，运做得不是还不错吗？让它自己根据企业的发展进行优化不是很好吗？
实际上，在企业经营与营销方面，海信的原则基本上是尽量保留科龙的原貌，重组前科龙在多品牌运作上表现得不错，那就让它继续运作下去，依旧让科龙原先的员工、部门继续他们那些卓有成效的工作。我们早已说过，科龙是一家十分优秀的企业，既然是优秀的企业，那么它原先的运营方向我们就不会改变。
海信重组科龙后，是希望科龙能够与原先一样，甚至更好。基于这点认识，原先的骨干员工我们基本上都还要他们留任。甚至重组后，还有以往从科龙出走的员工又返回科龙。
《新营销》:那么科龙与海信的渠道和营销系统呢？海信有整合的规划吗？
杨云铎：没有，这样大的动作根本没必要。至少当前肯定不会，也不应该！
我说过，海信重组科龙后，最重要的就是要保持科龙的独立和完整性。当然，任何企业都会存在一些不合理和有缺陷的地方，但优秀的企业都有自我修复功能。因此即便有一些问题，海信也绝对不想从外界强制解决，而是希望科龙能发挥其自身系统的力量，去独立地修复弥补。实际上，海信重组科龙派去的员工数量很少，只有十来个人。科龙员工的素质是非常高的，因此我们更多的还是希望继续发挥科龙员工的能动性，继续管理自己的企业，营销自己的产品。这样就很好，也会很有活力。
因此，科龙原有的渠道，包括它营销系统的员工都不会与海信整合。肯定地讲，当前不会，也还没有研究过。
《新营销》:但是业内人士认为两家企业合并前渠道有很多部分重叠，整合后效率会更高。
杨云铎：不存在这样的假设，合并之前两家企业在市场上不是都表现很好吗？既然表现好为什么还要改变呢？
《新营销》:你认为海信与科龙的营销、渠道等方面各自有什么特点和优点呢？
杨云铎:科龙与海信产品和品牌的特点差不多，都是追求高技术、高质量。当然在市场管理、渠道等方面科龙与海信有些不一样。海信基本上采取的是直控终端模式，在各地建立了许多分支机构，而科龙渠道主要是依靠商运作地方市场。两种模式虽然有不同之处，但并没有高下之分，只能说各有特点。重组后，海信、科龙两种渠道模式同时并存应用，可以起到相互补充、相互提携的作用，对两个企业都会有比较好的影响。
这种互补表现在市场区域、渠道、产品，以及生产基地上。相对而言，海信在北方的影响力更强一些，而科龙在南方更强一些。在具体工作中，我们也不想刻意地去追求这些优势的发挥，只要两家企业继续坚持各自的发展方向，相信自然而然就会发挥出各自的优势。目前科龙已经搭建了一个高层领导班子，企业的具体运作，都会由新领导班子做决策。当然，如果确实需要帮助，我们也会发动海信系统给予必要的帮助。
《新营销》:收购科龙对海信的意义体现在什么地方？有人说，海信借此极大地壮大了自己，今后中国的家电市场很有可能呈现为海信、海尔争霸的格局。
杨云铎：就重组科龙而言，海信从来没有考虑过与其他企业进行比较，并由此做出重组决定。我们收购科龙，完全是根据企业自身发展的需要，为的是让企业可以更好地得到发展。也就是说，我们要好好做好自己分内的事情，而不会与其他企业争霸。企业是凭实力、凭积累来取得自己在行业中的地位。
海信，在战略跃进中的大考
■文／深圳深远顾问机构首席顾问杜建君
海信入主科龙，实现了企业在战略上的精彩跃进。目前，资本运作层面似乎已尘埃落定，但摆在新的管理团队面前的工作并不轻松，尤其是组织的整合问题和营销的提升问题都需要下大力气解决才行。海信在此次众多竞争者参与的角逐中成功折桂，其得到的好处无须多言，但就其面临的企业整合重组问题，我谈几点看法。
第一点，对市场大环境的判断。中国家电制造业已进入高度成熟期，已成为全球制造过剩的代名词。海信此次在国内市场取得了跨越式的产业布局固然可喜可贺，但集团成长真正的挑战和着力点是如何整合海信和科龙的国际市场拓展战略。严格意义上讲，科龙比海信取得国际化的经验在时间上要早，也更有资源。但早期的OEM模式已很难适应当今自有品牌出海战略的需要。参照联想、海尔和华为等模式，单一母品牌尚难以长袖善舞，海信系的多品牌如何取舍和聚焦将是一个不小的考验。
第二点，多品牌战略选择的机会与代价。顺德的科龙（容声、科龙、华宝）和伟雄（伟雄、松本和正野等）两家公司采取的是多品牌战略。今天来看，耐用消费品行业多品牌模式走进了死胡同。面对多品牌，近距离看个个可爱，一个也舍不得舍弃，但随着行业品牌集中度的加剧和企业长时间马拉松式赛跑，多品牌之累就会显而易见。TCL在收购佳丽彩、美乐时决策者就有采取多品牌策略的冲动，现在，TCL、乐华、汤姆逊、阿尔卡特、施耐德和RCA等，加起来快有一个班了。世界上没有免费的午餐，今天获取的机会可能是明天付出的代价。因此，徐铁锋、屈云波时代和顾雏军、严友松时代的两次变革都是没有痛下决心为科龙系修枝打杈，在市场上留下了品牌混乱的印象。目前在中国市场企业之间的创新能力和品牌价值的差异化战略还看不出多大差别时，在一个制造理念和相同平台的基础上，企业以品牌区隔来实现差异化营销，消费者似乎并不认可，真要这样做，是会有违企业决策者初衷的。海信不管是从策略还是从战略角度，对海信系和科龙系的品牌梳理和整合都是一个大考。
第三点，营销体系的变革与整合问题。中国的市场经济改革已经20多年了，中国人学习最快、体系最成熟、人才最多的是制造管理领域。海信入主科龙最大的价值之一就是实现了全国比较合理的产业布局，尤其把握了其梦寐以求入主华南市场的战略机遇；同时，也有力地支撑了其白家电中空调和冰箱产业的规模化跨越。但在进一步实施微观层面的梳理整合时，营销体系的变革整合将是一个难啃的骨头。我想，磨合前期的工作是稳定人心和制止滑坡，近期内能保证1+1不小于2就是最大的胜利。冰箱销售旺季已至，迫切需要科龙营销系统厉兵秣马。至于空调，还有机会在淡季从容梳理整合。但接下来最大的挑战是，从海信系战略利益最大化的角度考虑，当今市场业态变化之惊人，渠道和品牌运营成本之高，已不是前几年的市场态势。随着时间的推移，海信入主科龙的社会喧嚣过后，科龙系的品牌在消费者心目中的价值升降将会成为重点。在KA这样高度集约化的大卖场中，海信、科龙、容声等品牌产品线的规划冲突，以及市场终端导购人员的销售尴尬，很快就会浮出水面。过去，科龙空调和华宝空调在终端促销的矛盾就是其决策层所未能预见到的。
当今世界上营销创新的所有理论思潮，都把企业细分市场、聚焦客户、提供差别价值作为企业市场竞争战略的落脚点。海信与科龙的渠道和目标客户的战略梳理和定位有很大的类似性，这将是一个不小的难题。我认为，营销变革管理的核心目标，就是帮助企业建立一个高效、低成本和富有弹性的营销体系，遵循市场大趋势带来的游戏规则的变化，通过整合寻找企业增长和价值的平衡。鉴于此，在更趋成熟的中国本土市场打造一个完整的、高效的营销体系（平台、组织、流程、信息化和数据库等）对海信一直以来都是一个挑战，而科龙也一直都在探索，对双方来说，至今都没有形成一个强势的模式和文化。因此，两者的营销体系何时能够实现系统的最优集约，并释放市场真正的乘数价值，将是业界由衷的祝愿和期待。
我所在的深远顾问机构曾先后为海信、科龙这两家企业作过咨询和培训，也和负责营销工作的高层管理者比较熟悉。在这里，我真诚希望两家喜结良缘能够善始善终，实现最大化的双赢对科龙品牌来讲，再也经不起折腾了；对海信而言，品牌信誉输不得。
“信龙姻缘”，想说爱你不容易
■文／广州上兵伐谋企业管理顾问有限公司策略总监刘步尘
海信要进一步做大，需要不断注入推动企业发展的动力；科龙要走出困境，需要拯救它的力量伸出援手。从理论上讲，海信和科龙的结合是一件好事。
目前，海信的市场主体仍然在国内，国际市场尚未对企业形成实质性支持，在这种情况下，经营好国内市场成为当务之急。
但是，海信入主科龙，带有几分快餐的意味，好像一场没有经过恋爱的婚姻。
海信的市场明显表现出“北高南低”的特征，在珠三角、长三角一带，海信不仅品牌形象比较弱势，而且缺乏生产布局。因此，对于海信来说，补足南方市场这块“桶板”，成为做大做强的必然选择。
那么，科龙对于海信的价值在哪里呢？
曾几何时，科龙无论是空调还是冰箱，都属于各自领域的强势品牌。尤其是科龙空调，更以“高能效比”形象出现，颇具消费者基础。
一个问题是：为什么这么多年科龙始终摆脱不了危机的困扰？
答案是，科龙存在企业结构上的问题。
就在海信宣布入主科龙前一天，科龙公告称，截至2005年8月31日，科龙及其子公司涉讼案件达到108件，标的额近6亿元。这不禁让人产生疑问:科龙还有多少问题没有暴露出来？
除了看得见的包袱，海信还有多少暂时看不见的包袱？目前还没有答案。
自2000年以来，科龙已经数年亏损，2005年上半年更是亏损4.57亿元。经过这么多年的亏损，科龙的家底已经所剩无多。
最可怕的可能还不是这些。
在这次科龙危机中，我们能明显感觉到一种来自科龙之外的力量隐隐约约在起作用，这就是所谓的“看得见的手”。虽然名为上市公众型企业，科龙背后隐藏的政治因素，让这个企业的经营变得颇为棘手。
这些年，科龙几乎成了顾雏军手里的一块橡皮糖，想盈利就“盈利”，想亏损就亏损，基本上无游戏规则可言。
所以，以为科龙的品牌形象不错，其实是一种浅见。企业制度与结构上的问题，比品牌形象对企业的影响更大，遗憾的是，这个影响是负面的、消极的。
因此，科龙能否支持海信的企业目标，令人怀疑。
事实上，即使“信龙姻缘”成真，二者能不能过上幸福生活，仍然是一个大问题。
首先，海信就面临一个品牌重建的大问题。这些年，科龙的品牌形象已经被折腾得疲惫不堪，在竞争品牌虎视眈眈的大背景下，科龙要想收复失地再现辉煌，没有那么容易。
其次，海信白家电和科龙的品牌形象如何实现不同的定位？科龙的白家电品牌形象比海信好，如果把科龙定位成高端品牌，海信定位成低端品牌，显然对海信别的产品会造成伤害;如果反过来，入主科龙又成为没有价值的选择。
再次，现在科龙要转入正常生产，急需投入资金。据说，海信为此准备投资6亿元人民币。这6亿元人民币只能满足启动科龙生产的最基本资金需求。事实上，科龙要解决各种银行和客户债务的问题，这点钱几乎是杯水车薪。海信能不能在以后科龙继续需要资金投入的时候投入资金呢？现在看，海信的资金战略是保守的。当然投不投钱和海信的企业实力也有很大关系。2004年，海信集团实现盈利大约是3亿元人民币，应该说这个盈利能力并不强，巨大的资金投入恐怕海信难以承担。
那么海信应该采取什么样的运营战略呢？我觉得TCL及联想的并购战略值得海信借鉴。这就是，在重组之初，实施两套人马独立运营，而不是急于把科龙的企业管理及市场销售、推广体系纳入海信的体系之下，因为这样很容易产生“溶血反应”，弄不好导致两败俱伤。据悉，海信已经决定前期实施两个公司分开独立操作，可见其重组战略还是相当谨慎的。
目前，海信的同行企业比如海尔、TCL，已经走过国内并购重组阶段走向国际重组阶段，从而距离国际企业更近了一步。海信要想实现国际企业的梦想，这一步迟早也要走。因此，这次国内重组，不妨看成海信未来国际重组的大演练。
不能以海信标准衡量科龙对错
■文／南京明略营销策划公司副总经理、《空调销售》副主编 张彦斌
海信拿下科龙26.43%的股份，是成功控股科龙的第一战役。真正实现对科龙的全面整合还有很多难点需要攻克，否则有可能煮熟的鸭子也会飞掉。诸如政策法规、身缠债务、文化理念、品牌资源等暂且不说，单就营销渠道整合方面，海信就面临着巨大挑战。这是因为海信与科龙存在着区域性差异，企业背景也大不相同，导致其在营销渠道上有着不同的特点。
首先，海信以往在全国市场上偏重于北方市场，在华南市场相对比较薄弱。而科龙不仅是一个全国性品牌，特别是在华南区域尤为强势。如果双方能够实现优势互补，那么对海信来说，就可以从区域优势走向全国优势，这是最为理想的。但是，经过动荡后的科龙，由于品牌形象受损，经销商不免会有所顾虑而削弱与之合作的力度。能否迅速恢复经销商的信心，进而收复失地，重新启动原有市场，对海信来说是一个棘手的问题。
其次，海信与科龙的经销商层面不同。海信的优势在于善于直接掌控终端，在终端的优势明显强于科龙。而科龙的优势在于渠道，对商的掌控比较到位，这一点要比海信强势。正是这种差异，导致了在市场操作中海信与科龙所应对的层面有所不同。今后，能否掌控好终端和渠道，对海信来说也是一个严峻的考验。
再次，海信和科龙以往的市场操作风格迥异。海信比较严谨，甚至可以说是死板；而科龙比较灵活，有些流于松散。这种风格的不同，导致它们在市场操作中具体的做法有很大的差异。海信接管科龙后，是依照科龙原有的风格运营，还是用自己的风格来框定科龙？这也是一个两难问题。
针对营销渠道上的这些差异，海信应该如何应对呢？我觉得以下几个方面应该在整合别注意：
一是要高瞻远瞩，以包容的心态承认双方的差异。既然承认差异的存在，就应该以博大的胸怀来接受和整合科龙，就要以相应的方式、方法来处理问题，不能完全拿海信的标准来衡量科龙以往乃至现在做法的对与错。只有这样才能尽快缩短双方的磨合期，发挥多品牌优势。
二是尽快恢复经销商和市场的信心。可以这样说，科龙经历了这次风波，受损害的不仅仅是科龙本身，科龙的商也同样是受害者。我曾遇到一个科龙商，他说今年4月科龙出问题时他还屯有不少科龙的产品，但在市场上已经无法销售。这一点不难理解。科龙是一家公众公司，消费者对顾雏军出问题都有所了解，所以消费者在选择购买时，很少会选择科龙的产品，主要是因为他们担心科龙一旦，售后服务问题无法解决。消费者不再认可，这对经销商的打击是非常大的。
三是尽快采取措施恢复科龙的生产和营销。生产和营销的尽快恢复，不仅仅是让市场上有货卖，更为重要的是关系到恢复经销商和市场的信心。生产能不能尽快恢复，营销有没有新的动作，这对重振科龙品牌雄风意义重大。如果科龙品牌丧失功能，海信收购科龙的意义又何在呢？
四是尽量发挥科龙和海信各自的终端、渠道优势。前面已经说过，海信和科龙在营销渠道上有着各自的特点。因此，海信与科龙在冰箱、空调业务上进行重组时，一定要发挥科龙原有的优势，千万不可生搬硬套用营销模式，因为硬性改造很可能会使科龙失去原有的优势。
五是要尽快恢复科龙原有品牌的生机。在科龙旗下，有科龙、容声、华宝等品牌。在这些品牌下聚集了不少忠诚的经销商，这一资源是非常宝贵的，运作得好的话，这一资源将成为海信拓展市场的利器。先前，科龙接手华宝品牌后使其沦落为区域品牌。但海信一定要避免类似的情况发生，否则，其控股科龙无论是对于海信还是对于科龙，都会毫无意义。
（以上3位专家言论仅代表个人意见，不代表本刊观点）
海信发力平板电视
■文/本刊记者发自青岛
今年10月1日国庆节黄金周期间，海信的平板彩电总共销售了2．8万台，这一成绩超过了去年同期一个月的销售总和。
根据中怡康统计，自2004年12月份开始，海信就已经成为国内平板彩电市场的销售冠军。据海信人声称借助平板彩电的带动作用，今年8月，海信更是一举成为国内彩电销售冠军，这在以前是绝对不可想象的。要知道，海信此前只能排到第四位或第五位。
平板彩电让海信取得了非凡的市场业绩。记者在海信十多天的采访中，感受到一个事实：这不是一次两次战役的成功，而是一个系统环环相扣所打造的成功。海信人在战略层面上的远见、深刻洞察力和坚定不移的执行精神，起到了至关重要的作用。
落后者的不甘
业界人士提起海信，总感觉海信的产品和市场做得中规中距，好像从来都不突出……一直担当着一个跟随者而不是领导者的角色。在业绩方面，与其他彩电大佬相比，海信一直都是个小弟弟。
尽管不显山不露水，但其实在海信内部早已经憋着一股劲，在寻找突破口。据说，在思考了许多种方法后，周厚健等海信的决策者终于发现了一个规律：每一次大规模的技术变革之后，总可以产生一些胜利者和失败者。有些品牌升上去了，有些品牌则从优势地位滑落下来，甚至被淘汰出局。
比如，上个世纪80年代，中国的电视机产业刚刚蓬勃兴起，中国的电视机企业有200多家。然而在黑白电视机升级到彩色电视机的第一次技术变革浪潮冲击下，倒掉了一大批企业;其后，在小屏幕彩电升级到大屏幕彩电的第二次技术变革浪潮冲击下，又有一大批曾经红极一时的电视机厂商被淘汰出局，如黄河、牡丹、凯歌、环宇等。
海信的决策者们得出了这样一个结论：每一次产业技术的大升级，都会导致整个行业的大洗牌。如果海信不能及时跟上技术进步的步伐，那么海信就会永远地落后下去;如果能够紧跟技术进步的步伐，并且保持领先，那么就很有可能在行业发展中取得领导者地位。
于是，海信为自己选准了未来的发展方向，这就是平板彩电。
彩电业的“摩尔定律”
海信的平板彩电之梦始自1999年周厚健在美国拉斯维加斯参加CS家电展。一款产品死死地抓住了周厚健的神经。那是一款由富士通的42英寸等离子电视机，当时的售价折合成人民币，约为10万元。周厚健在这台电视机前来来回回转了不知道有多少圈。虽然之前早有耳闻，但这还是他第一次看到等离子彩电。当他看到一台大屏幕彩电可以做得那么薄，完全可以挂到墙上时，他有一种直觉：未来的电视机一定会是这样的。
周厚健买了两台等离子彩电带回青岛，马上召集研发和市场高层人员开会，要求成立平板彩电研究机构。与此同时，海信敞开大门招聘平板彩电技术方面的拔尖人才，其中就有在索尼公司有30多年工作经历的资深技术专家小关信行。
尽管海信早就做好了平板彩电相关方面的准备工作，跃跃欲试，但市场反应很长一段时间依旧有些平淡。2003年，海信曾经有过一次市场突击行动，将一款42英寸等离子彩电一举降价1万元，以29998元的价格出售。然而其他厂家也纷纷将自己的等离子产品降价，海信的市场突击行动带来的市场表现并不理想。
到了2004年，许多业内人士通过媒体宣称，在今后相当长的一段时间内，显像管式CRT产品仍将是彩电市场的主力产品，至少还有七八年全盛期。他们甚至认为，当时还红火的背投产品还可以再生存5年，生命周期可以延续到2010年。也有一些彩电厂家虽看好平板彩电，但它们看好的只是30英寸以下的小尺寸平板彩电。
海信并不认同这样的看法，在2004年6月召开的海信全球经销商大会上，周厚健公开做了一个《迎接平板电视的摩尔时代》的主题报告。英特尔创始人戈登・摩尔在37年前提出了摩尔定律： C PU的功能和复杂性每年增加1倍，而成本则成反比例递减。根据摩尔定律，周厚健认为，平板彩电频繁更新升级导致成本快速下降，平板彩电在大中城市迅速普及的时代很快就要来临。在10年内，以等离子、液晶电视为代表的平板彩电将替代传统的 CRT彩电成为最主要的显示器件。周厚健指出：“ CPU运行速度每年增加一倍，价格按一定比例递减得出的摩尔定律，曾给全球 I T业带来30多年的辉煌。眼下，平板电视正踏上摩尔定律描绘的灿烂轨迹。”
7月1日，海信在中国彩电企业中第一个成立了独立运营平板彩电的机构海信平板事业部，由该部统筹平板电视的生产、研发、采购、销售等一应事务，并由海信电器副总经理王俊昌担任事业部部长。
平板事业部：抢得市场先机
等海信的主要竞争对手反应过来，也纷纷成立自己的平板事业部时，在时间上已落后海信半年多。正是在这半年多的时间里，海信的平板彩电在市场上获得了极大成功，取得了市场领先优势。
海信平板事业部刚刚成立，海信总裁于淑敏与平板事业部的管理人员前往日本、韩国考察，他们明显感受到了一种山雨欲来风满楼的气氛。在这两个国家，平板彩电，尤其是大屏幕液晶产品已经大量上市，而液晶屏的市场报价也比以往明显降低。
考察团的成员一致认定：海信必须抓住这个机遇！
措施很快便制订了出来。在经过充分的技术、生产和市场方面的准备之后，2004年10月初，海信率先推出了一款32英寸液晶彩电，正式发起了冲锋。这款77系列的32英寸彩电以12999元的价格推向市场后，简直“卖疯了”。国内其他彩电厂家虽然也有液晶产品，但大多是小尺寸的。
海信趁热打铁，又在10月底推出了37英寸液晶彩电；12月，又推出了42英寸液晶彩电。这些产品的上市比国内其他厂家提前了差不多3个月，这使海信在消费者的心目中，始终是平板彩电的技术领先者。与此同时，海信在平板液晶方面也渐渐赶上了领先者夏普。8月份，海信的平板彩电销售份额落后夏普近6％；到了10月份，仅仅落后不到1％；到了11月份，竟然以4％的优势将夏普甩在了身后。自那时起，海信市场领先的优势就此确立，再也没有给夏普等品牌任何反超的机会。
海信平板彩电值得一提的还有两个重要事件。其一，2004年12月，中国质量协会委托国家广播电视产品质量监督检验中心在市场上随机抽查中了中外8个品牌的液晶彩电产品，在8项检测指标中，海信在其中的6个指标中排名第一。其二，今年主席出访俄罗斯时，将海信平板彩电作为国礼赠送给二战中的战斗英雄。这两件事都提升了海信平板彩电的市场威望，帮助海信进一步扩大了市场优势。
终端地位大大提升
平板彩电是目前彩电领域最高档、最尖端的产品，也代表着最高的科技水平。海信在平板彩电方面取得的巨大成功，不仅让海信牢牢树立了科技领先的高端品牌形象，而且对海信其他产品的销售也起到了巨大的促进作用。自海信平板彩电领跑市场以来，其他产品的销售也有了很大提升，今年1月至9月，海信的彩电销售增长了48%，冰箱的销售更是增长了102%。
在平板彩电推出前后，海信在终端所受到的“礼遇”可谓冰火两重天。对此，海信北京分公司经理王敬有着很深的感受。
先前，作为一个相对弱势品牌的经理，王敬与其他品牌的经理在一起时总是很谦卑，甚至有点自卑。如今，王敬却是处处受到尊重。有件事他觉得特别有说服力。9月14日，在北京苏宁举办的迎中秋供应商答谢会上，他被苏宁选中作为唯一的一名供应商代表上台发言。紧接着，在国美举办的京城家电运动会颁奖典礼上，他再一次受到邀请，代表所有的供应商发言。王敬表示，一般情况下，这种事情是极少发生的，因为像国美、苏宁这样激烈竞争的对手，当一方追捧一家供应商时，另一方一般会避免追捧这家企业。但是对于海信，这两家企业破例同时追捧。