后WTO时代的“职业高原”现象

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提要美国职业心理学家在1977年提出“职业高原”概念以来，这一现象一直是众多企业管理者与专家学者关注的焦点。尤其是后wto时代，随着组织结构的日益扁平化，传统的高耸型职业阶梯趋于萎缩，员工进入“职业高原”的概率不断加大，“职业高原反应”对企业的冲击也越来越大。鉴于此，剖析“职业高原”现状和形成原因，探索规避“职业高原”的对策，是摆在人力资源管理者面前的一大难题。

一、职业高原的影响

职业高原是员工在当前组织中处于职业生涯顶峰、难以得到继续发展的状态，常常被看作是个体职业生涯的峰点。简单地说，就是个体职业生涯上的一段“停滞期”，它与个体的工作晋升和变动密切相关。但是，并不是每个人都必须经过职业高原期。对某些人来说，遇到职业高原更能冷静思考自己现在的处境与未来的发展方向，从而为以后的发展奠定更好的基础。但对大部分人来说，职业高原意味着更多的是负面影响：它可能会冲击员工的生活、工作、心理的各个方面。例如，处于职业高原的员工常常会对自己未来的发展感到迷茫，对工作前景也缺乏信心，在工作中也相应表现为缺乏激情，而工作的压力又通常会导致心理的压抑怨愤和对生活的不满情绪，从而又导致对工作的抱怨和消极应对，这样形成了一个恶性循环。

而对组织来说，长期处于职业高原的员工也往往是较大的隐患。首先，这部分员工通常会对工作感到枯燥、乏味，对工作缺乏激情，导致工作效率降低，或者安于现状，不再追求工作上的进步，往往导致企业没有活力，创新能力降低，竞争力下降。再者，“职业高原”也是导致人才流失的重要因素，一些员工发现在原公司无法再取得更高的成就，从而寻求更好的发展机会，造成企业大量优秀人才流失。

有研究认为，职业高原对知识型员工的工作绩效会有更多不利影响。这种影响是多方面的，对个体不仅带来心理健康问题，也会影响生理健康。

二、职业高原的分类

个体所能够获得的晋升的可能性非常小，不仅包括职级的向上发展（晋升）受到限制，同时也包括在横向水平上的岗位变动已经不大可能。分为三种类型：

1、结构高原。指发生在组织水平的，因组织结构原因使员工的职业发展受到限制，如组织结构比较扁平，或组织晋升标准不明确、晋升规则不公平等。在传统的金字塔型组织内，晋升是个人成功的最重要标志或者说是唯一标志。这种成功观念导向虽然有助于唤醒员工的工作激情，但也产生了不容忽视的负面影响，使员工觉得工作的终极目的就是为了晋升，淡化了工作本身的意义和胜任工作的成就感。而随着组织结构的进一步扁平化，公司内的晋升机会越来越少，“职业高原”作为个人职业发展的相对停滞期，成为一个普遍存在的客观现实。

近年来，这类职业高原现象有所变化。研究发现：大量中层管理人员越来越不愿在职业道路上更上一层楼，因为公司的晋升阶梯已经不像从前那般富有吸引力，而且攀登这个阶梯的代价太过高昂。人们已经开始根据自己的价值观和对成功的定义来规划自己的职业道路。他们重新思考如何继续为公司做贡献，如何根据自己的意愿为公司做贡献。相较于“步步高升”的箴言，他们更为感兴趣的是“稳定”，抛开因遵循别人制定的晋升道路而背负的压力。

造成这种现象的是一些人们常常谈论的职场趋势：技术进步正打破工作时间和非工作时间的界限，增加了随时在岗、随叫随到的压力感。机构重组、人员精简和业务外包等战略决策加大了工作的不确定性，减少了中层和高层管理人员晋升的机会。

2、工作内容高原。工作内容高原是员工个人原因，由于员工掌握了工作相关的技能和信息以后，缺乏进一步发展的动力和热情。纽约非营利性研究机构家庭和工作研究院对全球经济中的领导者进行了专门研究。选取了全球10大跨国公司――比如花旗和IBM，与前100名男性和前100名女性进行了深入对话。这些领导者中有34%的女性和21%的男性表示他们已经降低了自己的职业抱负。从研究中发现，人们开始把重心从工作转移到家庭以及个人爱好等活动上。

加班或同时开展多项任务、不得不在工作日处理无数突况，这些我们称之为“工作给家庭带来的负面溢出效应”。这一切影响了员工的态度，不仅仅是他们对工作的态度，也包含他们对自己的自由时间的态度。经过研究发现，54%的员工对工作不甚满意，38%的员工可能在明年积极寻找新工作，而39%的员工感到自己没有投入到工作中。大多数员工“希望自己投入到工作中。‘降低抱负’这个词并不意味着他们无法胜任自己的工作。他们是有能力做好工作的。但是被调查小组的成员也说过‘我需要做这个选择，因为我的家庭是首要的’”。

沃顿商学院研究表示，一些员工他们不再奋力争取提高工资，获得更显赫的职位；他们不再全身心投入到完成公司制定的目标中，而是把一部分精力花费在其他事情上。

3、个人主观高原。指员工满足于现状，在工作上缺乏新的目标，同时在生活上也相对静止。沃顿商学院人力资源中心指出，各大公司不再保证工作的稳定性、优越的福利或养老金政策，而员工也不再忠于雇主，或认为自己有义务在一家公司长期任职。员工只能自己对自己的职业生涯负责。

各机构在改变员工的目标和期望方面不再拥有以往的影响力，部分原因是现在人们在更成熟的年龄就业，且跳槽的次数更多。这一定意味着人们已踏上自己设定的职业道路了吗？也不一定，这取决于对它的理解。不能肯定它是指人们避开了在企业中的成功，但是人们现在寻觅的成功已经超越了现任雇主们对成功的定义，而过去不是这样的。

三、职业高原原因

随着人才竞争的日益激烈和组织变革的日渐频繁，“职业高原”现象将越来越普遍，职业高原也将成为很多员工和企业所要应对的严峻而又现实的问题。这都迫切需要企业引起高度重视，也需要员工和企业共同努力，采取适当有效的方法，减少或消除职业高原的负面影响。导致职业高原的原因一般包含社会因素、组织因素、家庭因素和个人因素。

1、社会因素。在知识和技术更新换代速度惊人的知识经济时代，为了适应技术和市场的变化，人们必须不断学习，提升自身价值以满足企业的要求。而那些不能适应这些调整的人，在企业中的地位往往无法得到提高，常常面临被淘汰的危险。

2、组织因素。结构型职业高原现象的产生与组织方面的原因密切相关，主要包括组织结构和职业路径的影响。例如，在“金字塔”式组织结构中，员工越往上升，晋升机会越小，使一些有能力胜任高一级职位的员工无法再晋升，造成“职业高原”。再者，由于一些企业规模小，为员工提供的职位相对较少，即员工的职业路径很窄，就很有可能遭遇“职业高原”。

3、家庭因素。家庭因素包括家庭满意度、家庭生命周期等。例如，家庭满意度高的员工，由于生活相对于家庭满意度低的员工幸福，家庭事务牵扯的精力也相对较小，更容易将重心放在工作中，对工作也更有兴趣、热情，工作绩效也可能较高，发生职业高原的可能性比较小。

4、个人因素。员工的许多个人因素如年龄、能力、人格特点等个人因素与“职业高原”现象也有很大关系。比如说，从所处职级和创新能力等因素来分析，中年员工常常会遭遇职业瓶颈，晋升机会也相对较小，所以较易遭遇“职业高原”。另外，人格特点也是影响职业高原的一个重要因素。

四、跨越职业高原对策

1、员工个体加强调试。就个体来说，当员工认识到他的绩效、对组织的贡献、能力不再重要或得不到承认时，就会发生机能失调。这就需要员工能够进行自我调适。针对这种状况，Rantze和Feller提出了以下的几种解决方案：（1）平和方法――接受这种状态，并努力压制自己的挫折感和愤怒。（2）跳房子方法――在原有职位不变的情况下，努力向其他方面发展，以求在其他方面有较好的发展。（3）跳槽方法――从原来公司辞职，并在其他的公司寻求一个与原来相似的职位，希望环境的变化能解决这一问题。（4）内部调和方法――通过尝试、创新等途径努力开发他们现有的工作，能成功地与决策者进行互动，而不是被动地接受。Rantze指出，内部调和的方法对解决员工职业高原问题最有成效和实用价值。

虽然个人的调整与努力是应对职业高原的最根本手段，对企业来说，采取有效的措施，创造一个良好的工作环境也是消除职业高原负面效应的重要方面。

2、培养和重塑良好的企业文化。企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系。在竞争日益激烈的环境中，培养和重塑良好的企业文化，创建健康职业，有利于员工间的沟通协调，增强员工凝聚力和培养团队精神，并使员工心情愉快，提高其工作效率。同时，培养优秀的企业文化，能够引导员工塑造正确的价值观和成功观，使他们不仅仅为了晋升和金钱而工作，更重要的是为了工作本身提供的乐趣和自我价值的提升而工作。另外，一旦企业形成良好的文化氛围，员工对企业会有更强的认同感、归属感和忠诚心，愿意为企业做出更多努力与奉献，企业才能真正留住人才。

3、多通道晋升。晋升通道即组织为员工提供的职级提升的路径。企业一般都会根据岗位之间的差异进行职级分档，并依据员工的工作表现对其进行提拔。通常的晋升通道只是单通道晋升，也就是纯粹的管理通道。而晋升的双通道包括管理通道和技术通道，即从技术方面再开辟一条晋升通道。

实行多通道晋升，一方面能够增加员工的职业路径，减少其遭遇“职业高原”的可能性；另一方面使并不适合做管理人员的优秀技术人员有机会继续上升，避免遭遇晋升瓶颈，从而激励他们更加重视技术上的钻研和提高。

4、完善培训体系。在企业竞争日益表现为人力资本竞争的今天，培训无疑是企业培养高素质员工并提高企业核心竞争力的重要手段。在实际中，许多企业并不重视或尚未建立有效的培训体系。

为防治“职业高原”现象，企业必须尽力完善培训体系，满足不同的状况和需求，采取不同的方式方法进行培训，帮助员工更新知识，提高技能，从而提高他们的自我认同感，增加其工作满意度，最终将员工个人的发展目标与企业的战略发展目标统一起来，调动员工的工作热情。

5、职业生涯指导。职业生涯指导是指企业为员工的职业历程提供建议等活动。2006年北京具有职业指导资质的人员全部加起来还不到450人，而每年北京人才市场求职人员约有200万人，二者相比约为1:5778。这一方面反映出职业指导师队伍人员奇缺，另一方面也暴露出国内从业人员在职业规划方面的知识欠缺，而这势必会影响到人们在职业道路上的发展。

企业应针对每一岗位员工的个体差异，对其进行合理的职业生涯指导，使其有目标、有计划地实现个人的职业发展，进而实现自身的价值。在“以人为本”的现代社会，企业为员工提供职业生涯指导尤为重要。

另外，随着我国的改革开放，一方面外国公司把一些更精细的领域带进来，有更多、更新的职业选择；另一方面国内创造出很多新的职业。国家应该更多地鼓励去创业，如果没有企业家，这个国家就没有活力。鼓励创业，就要打破过去贪图安逸、不喜欢冒险的比较传统的心理因素。愿意去创业，不怕失败，经济才会有活力，才会有更多的职位。■