陈明哲:把握动态竞争中的成长机会

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苹果前日公布进军汽车导航功能计划消息，引起多米诺骨牌效应，使相关龙头企业音响巨擘哈曼国际、汽车导航系统生产商Garmin股价均下跌10%左右。

而在中国类似的例子是腾讯，它以QQ为基础不断发展网络游戏、新闻门户、电子商务、电子邮件、影音等领域，均抢下较大的市场优势，让人不得不感叹腾讯的扩张力之大。

有着丰富资源优势的大企业深入到各个细分领域，是不是小企业就没有活路了呢？在国际管理学会主席、美国弗吉尼亚大学达顿商学院讲座教授陈明哲看来，就高科技领域的竞争而言，已经不是公司与公司的竞争，而是平台与平台的竞争，小企业重要的是从趋势上找准适合自己的平台，并且找到属于自己的关键性角色。

辨识潜在竞争对手

“世界变化很快，人们得到优势和失去优势的时间一样，都非常短暂。”弗里德曼的《世界是平的》中的表述，与陈明哲的动态竞争理论所见略同。在复旦大学管理学院举办的“第三届动态竞争国际论坛”上，他对《第一财经日报》表示，“动态竞争”并非止于通常意义上的随着时间的推移竞争关系有所变化，而更加强调竞争各方在“攻击—反击”的配对中相互对抗与制衡。

首先要识别你的竞争对手。传统观点认为，竞争对手指的是两个以上在相同的行业运营、提供相似的产品、瞄准相近的顾客的公司。如果问联邦快递的竞争对手是谁，人们的答案一般会是UPS、DHL，实际上还有沃尔玛。

联邦快递的核心资源之一是拥有众多全球供应链和全球信息化的高层管理人才。由于沃尔玛在全球信息化的建设上与联邦快递采取相似的策略，因此，挖走联邦快递的信息化高管人才乃是沃尔玛竞争策略的重要手段，从而使它成了联邦快递潜在的跨行业竞争对手。

然而，为什么企业往往看不到自己潜在的竞争对手，陈明哲引用他的EMBA学生、某上海大型国企副总的一句话说，往往是因为“看不到、看不懂、看不起”。

当一个新厂商初进入某个市场时，该市场现有厂商很容易轻视这个新厂商的潜在影响力，未把握第一时间加以防堵或痛击，导致该新厂商有机会四处攻城略地。等到现有厂商感受到威胁时，新厂商已拥有难以取代的市场地位与经营实力，届时即使强力反击，却已错失良机。不过这也是很多小公司生存并成长壮大的机会所在。

“低调”打造每一次优势

分析竞争者的主要目的，在于了解与预测企业为寻求在产业中的竞争地位，和对手彼此间对抗与互动的市场行为。动态竞争一个很重要的观点认为，市场中的每一个竞争者都有其自身最薄弱的环节。臂如，增长强劲的新兴企业与老牌企业相比，它们的弱势可能在于没有更成熟、优良的管理团队和更健全的组织架构；多元化企业与专业性企业相比，它们的弱势可能是市场敏感度比较差，但专业化企业在整体资源调配环节，可能会比不上多元化企业。

在辨识出企业的竞争对手并初步了解竞争对手后，企业需要分析和预测竞争对手会如何回击由己方发起的竞争。“为了反映竞争关系的本质，竞争对手的回应分析以焦点公司和竞争对手的对偶关系作为分析基础，并且以公司层面而非某个业务部门层面的竞争为研究分析基础。”陈明哲说，这里最关键的，是要站在对方的角度来考虑问题。

在影响竞争对手对竞争做出回应的诸多因素中，最重要的因素有三个：对其他厂商行动的察觉力、采取行动或响应的动机以及采取行动或响应的能力。

也就是说，除非竞争对手已经觉察到你的行为或意图，而且确实有反击的动机和能力，否则竞争对手是不会采取竞争回应的。当防卫公司对于对手所发动的竞争行为感受越强烈，其进行回应的可能性也越大，比如降价行为，通常会引起对手立即的反应。隐蔽性较强的行为，如服务品质和产品品质的提升，或秘密与供应商和批发商结盟等，对手则不易察觉到。

很多企业利用这种“反击障碍”，降低了对手的敌意，为自己争取建立竞争优势的时间。

不战而胜人之兵

不过在陈明哲看来，最理想的状况是，企业能够利用破坏性的技术或新产品或新的商业模式，略过直接竞争对手，从本质上改变竞争规则。对手回应的时间越晚越好，最好是不回应。“如果我们预见到最终的结果是失败收场或两败俱伤，就不要采取任何行动，避免无谓的战争。”

正如最近王老吉和加多宝的纷争和口水仗，在一些业内人士看来，他们的比赛不是短跑而是马拉松，短暂的领先并没有实质意义，共同遵守规则才是王道。他们的竞争更多应该是在战术层面；在战略上，对手是碳酸饮料和咖啡等世界级饮料；而在本质上，真正的对手是自己。

所以，陈明哲认为，识别真正的竞争者、深刻了解竞争者；努力降低竞争者对抗性；打造每一次竞争的短暂优势，以谋求企业的长久、可持续发展，是企业建立相对竞争优势、决定竞争成败的关键。

“在动态的环境中，密切关注竞争对手行为，并作出反应固然重要，但是关注市场变化和消费者的变化更为重要。”复旦大学管理学院苏勇教授也认为，如果企业可以用创新来提升竞争力，不战而胜人之兵，才是企业发展的更高境界。

（据《第一财经日报》）