国有企业海外高层次科研人才管理机制问题分析
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摘要：本文从人力资源规划、激励机制、绩效管理以及培训等方面，对国有企业海外高层次科研人才管理存在的问题进行深入分析，找出原因并探索机制优化的途径，为国有企业海外高层次科研人才管理工作出谋划策。
我国近几年大量引进了海外高层次人才来华创业、创新，在国家高速发展的今天，各企业也抓住了用人的机遇，利用国家的政策，大量引进海外人才，为企业创新发展充实人才，为企业走国际化道路寻找领航人。但是，随着越来越多的海外人才来华，也逐渐出现了一系列的问题诸如水土不服、难以发挥作用、人才流失等等。因此，如何引进更合适的人才、更好地发挥作用、留住人才是企业更关心的问题，建立科学的适合他们的管理机制，成为了海外高端人才管理的关键问题。
一、国有企业海外高层次人才管理现状及挑战
1.“猎才”难度大
顶尖人才全职引进阻力大。尤其是海外知名高校的教授学者，在海外高校和相关机构身兼多职，具有稳定的社会关系和家庭关系，使其放弃高校教授而全职来华工作，阻力大，风险高。
人才信息不对称，“猎才”难度大。尤尤其是国际知名企业的高层次科技人才，仅通过网络搜索、招聘信息等常规途径，大部分消息石沉大海，难以达成有效沟通。另外，获得的海外人才层次参差不齐，仅通过简历信息和初步沟通难以定夺其水平和层次。
2.“用才”阻力多
如何快速高效发挥海外高层次专家的作用还需探讨。已引进专家在相关学科领域具备很强的理论基础和实践经验，尤其是对于该领域前瞻性、基础性的理论研究颇有见地。但其在各项科研、生产项目以及学科建设、团队建设等方面发挥的作用有待进一步挖掘和体现。因此，如何有效地发挥海外高层次专家的领军和桥梁作用，成为落实好海外高层次专家工作的重要部分。
海外专家如何更好地适应国内科研环境尚需关注。海外高层次专家具有学术层次高、海外工作时间长等特点，他们长期站在世界科技前沿和产业高端，既掌握了先进的技术和知识，同时也适应了国外创新的体制和机制。因此在国内的科研环境中开展科技工作，会存在文化、体制、机制等方面的不适应，从而在一定程度上制约了海外高层次专家又好又快的发挥作用。
3.“留才”举措难
由于海外高层次专家回国工作后，对国内的科研环境、工作环境、科技管理运行模式不熟悉，往往难以发挥其作用，也难以激发专家的创新能力，部分海外专家所在企业存在海外专家人才流失的现象。
二、国有企业海外高层次人才管理机制问题分析
1.国内外人力资源管理理念不同
（1）人力资源管理规划观念不强。据调查研究，跨国企业的人力资源管理非常注重人力资源规划，尤其是战略性人力资源规划。以跨国企业的人力资源管理服务模式为例，跨国企业大多数采取服务交付模式，即由人力资源共享服务中心、人力资源业务伙伴以及人力资源管理专家中心组成的三角支点式的模式。如图1所示，其中，人力资源业务伙伴是由各业务单元人员担任，协助做好各单元的人力资源战略性规划工作；人力资源共享服务中心提供部分外包业务在内的日常人力资源业务处理、员工服务中心等。如员工关系、薪酬管理、社保缴纳等；专家中心即内部或者外部的解决人力资源各项问题的组织。然而，根据调研的结果显示，大部分国内企业对于战略性人力资源规划的重视程度不高，日常的重点工作主要在于招聘、培训、绩效考核、薪酬发放、保险缴纳等日常事务性工作。对于企业总体的人力资源需求、规划和人员岗位配置，缺乏科学的方法。
图1 跨国企业人力资源管理服务模式
（2）引才需求不够明确。对于跨国企业的人力资源管理部门，每个阶段都要进行详细的人力资源需求及供给的计算、分析和预测工作，从而针对预测结果提供相应的招聘岗位。对于国有企业而言，近年来海外高层次人才引进力度大，数量多，但对于各企业的引才需求的规划和计算较少，企业对于各高层次人才的岗位供给及需求缺少科学量化的需求分析、预测，需求方向较为宽泛和模糊，针对性不够强，因而有可能会不利于专家上岗后的工作开展，这也是与海外企业人力资源管理工作的差距之一。
2.岗位职责不够明晰，组织保障措施配套不到位
在针对海外高层次人才的岗位调研时了解到，来华或回国的海外高层次人才的岗位分类为三类：专家类岗位，主要以技术首席、高级专家、高级科学顾问等岗位为主；中层干部类岗位，主要以部门正副职、二级单位正副职等岗位为主；领导管理岗位，主要以单位总工程师、单位负责人等岗位为主。在这三类岗位中，许多回国的科研技术人才都以第一类岗位就职为主，只有少部分专家有第二类岗位，第三类岗位主要以创业型人才为主。此外，岗位职责大多比较宽泛，缺少细化、标准化、明确的岗位职责，并且对于第一类岗位，有可能存在权责利不匹配，团队配备、组织保障措施不到位的问题，从而导致海外专家无法灵活调配人力资源，进而影响海外专家作用的发挥。
3.对海外高层次人才的培训意识不足
因为海外高层次人才在学术造诣、社会地位、先进理念等各方面都处于国际前沿，来华后主要作为企业各类技术培训的老师，因此许多企业会认为海外高层次人才不需要培训。然而，也正是这种错误的观念，成为了导致“水土不服”、不适应国内科研环境、人才流失等各种现象存在的原因之一。
4.激励机制不够健全
由于海外高层次人才机制尚在探索阶段，国内的多数企业对于海外高层次人才的激励机制尚未健全。据了解，目前国家层面设立了如政府友谊奖等海外高层次人才的各类奖项，但从企业层面，较少有企业为海外人才设立相应的激励政策，不利于激发海外人才充分发挥作用的积极性，也容易造成海外人才流失等现象的出现。
5.绩效考核管理更强调短期效益
由于海外高层次人才的大量引进，企业对于海外人才给予的期望都很高，都希望海外人才能尽早地为企业出成果、出效益，这样也容易造成企业在对海外高层次人才的考核方面偏重短期效益、短期成果，忽视了海外人才回国的人力资源开发，尤其是对于基础、前瞻型科研人才，更应该注重他们长远期科技创新能力的挖掘和长期作用的发挥。
三、国有企业海外高层次人才管理机制优化途径探索
1.注重科学的人力资源规划，以岗位需求为导向引才
在国有企业不断走向国际化的道路上，需要学习国际化的人力资源管理理念，注重战略型、科学的人力资源规划，采用趋势分析、散点图法、比率分析等各种科学先进的分析方法，做好各岗位的供给及需求分析、预测，科学做好人才需求规划。也可以通过试点，尝试国际化的人力资源管理服务模式，在做好各类事务性工作的基础上，把人力资源管理的重点放在战略规划方面，为企业的长远战略做好谋划。但国际化的人力资源服务模式的改革并不是全球通用、一劳永逸的，在初期的试点工作中必然会遇到许多问题，需要各企业在实施中针对企业自身的情况，做好相应的解决措施。
2.明确细化岗位职责，做到岗位职责标准化
在海外高层次人才岗位管理中，应该注重岗位职责的规范化管理，进一步明确和细化各岗位的职责，做到易操作、易量化、易考核。专家管理应该依岗管理，优化资源整合，充分发挥专家作用。在岗位职责规定中需要避免笼统宽泛，职责要计划到位，并配套相应的培训体系，帮助同一岗位的不同专家都能够履行职责，减少人才流失的企业风险。此外，需要依据海外专家的岗位配备相应的研究团队，科学合理的配置，并且探索相对动态的团队管理模式，将会帮助专家更好地发挥作用。
3.海外高层次专家需要培训
正是因为这些海外高层次人才来自于全球各地的国家，具有不同的文化、理念、价值观以及不同的科研工作方法，对于国有企业而言，更需要为这些海外专家提供培训的机会，帮助他们深入了解我国国有企业的文化、科研管理运行的模式，明确他们的岗位职责和企业的各项管理制度，熟悉国内的科研氛围，才能够帮助他们尽快融入我们的集体，充分发挥他们的作用。但在培训项目的规划要注意，坚决杜绝和避免形式主义的培训。
4.优化海外人才薪酬结构，健全激励机制
海外高层次人才的激励机制可以从以下两个方面优化，一是调整海外人才薪酬结构，由固定年薪制调整为固定薪酬+激励薪酬的模式，设定一定的激励薪酬比例，尤其是长期性激励薪酬，有利于企业长期的人才规划战略；二是为海外高层次人才设置相应的奖惩措施，与其考核机制相关联，增加重大项目、国家科技大奖、国际重要奖项、国家级基地建设、高影响因子和高引用率论文等在科研考核评价中的权重，逐步从以扩大规模为主向提升创新能力为主转变，为海外专家潜心学术、多出精品，做大事、做成事创造条件。一方面激发海外人才科技创新的积极性，另一方面避免海外人才高薪酬低绩效的现象。然而，在激励机制设计中，要防止单纯的物质奖励，并且不宜设置过高比例的激励性薪酬比例，应该设计一定的精神激励措施。
5.分类型设计绩效考核办法
来华或回国工作的海外高层次科研人才主要分为基础前瞻型科研人才和工程指导、生产支撑类技术人才，因此对应的绩效考核办法也应该分类制定。对于基础前瞻型科研人才，注重科技创新，强化长期考核，推行学术专家测评制度，弱化短期成果、效益的考核，充分给予空间，激发此类人才的科技创新能力和积极性，充分发挥其作用；对于工程指导、生产支撑类技术人才，在制定量化考核指标时，需要强化质量、标准化的考核，弱化单纯的数量考核，推行专家测评制度，从而充分发挥海外人才的海外工作经验，应用他们在国际化大企业的先进理念，从质量上、标准化上、流程规范化管理上等各方面帮助我国国有企业逐步迈向国际化先进企业的行列。
参考文献
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