银海弄潮踏歌行

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长春农村商业银行于2009年7月29日正式挂牌开业。开业之初，资产总额79.8亿元，各项存款余额65.7亿元，各项贷款余额46.8亿元。成立两年来，发展战略和市场定位进一步明确，法人治理结构不断完善，规模快速扩张，金融产品不断丰富，服务功能逐步健全，盈利能力大幅增强，品牌形象明显提升。到今年7月末，资产总额275亿元，比改制前增长281.9%，各项存款余额107亿元，比改制前增长78.3%，各项贷款余额75亿元，比改制前增长70.5%。

短短两年时间，长春农商行发生了较大变化，在成绩的背后，凝聚了企业领航人高继泰董事长及全体员工的智慧和辛劳。2010年4月，高继泰正式赴任长春农商行董事长，开始了长春农商行转型发展、向一流商业银行迈进的新征程。

一、制定战略规划，明确发展方向。长春农商行成立之初，高继泰带领全行干部员工，经过充分调研，制定了六年发展规划，明确提出了“立足长春，面向全国，最终进入资本市场”的战略目标，明确了走特色化、专业化、精品化发展之路。两年来，以规模扩张为突破，坚持“适度、稳健”的原则，实现域内外同步发展。域内加大网点增建力度，扩大覆盖面。市区新开业支行15家，2011年下半年还将有10家支行陆续开业，预计年底网点总数达到45家，新建网点数量超过过去17年的总和。域外建分支机构。2010年初，对全国11个省30多个县级城市进行实地考察，最终选择地域相邻、文化相通的黑龙江和辽宁作为域外发展的“试验田”，在黑龙江兰西、阿城设立2家全资村镇银行，在黑龙江肇东和大连普湾新区设立2家支行，真正走出了长春，不仅实现了跨区域经营，而且补齐了没有涉农业务的短缺。未来，将牢牢抓住政策和发展机遇，加快发展步伐，逐步形成以长春为轴心，大连、哈尔滨为两翼的区域布局，积累域外发展经验，为真正走向全国做好准备。

二、改革管理模式，建立现代公司治理结构。长春农商银行筹建之初，就把未来发展的目标定位在进入资本市场上。在股本结构上，严格按照上市要求规范操作，确保股东数量不超，法人股、自然人股和职工股占比合理，12户企业法人股东全部由民营资本组成。去年顺利完成增资扩股，今年启动次级债发行工作，资本实力明显增强。在治理结构上，充分发挥股东大会在决策中的作用，股东大会依法对各类重大决策进行民主表决；董事会对股东大会负责，研究发展战略，抓大事，确定不同时期的工作重点；经营层负责日常经营工作，具体抓董事会确定的工作落实；监事会对董事会、高级管理人员履职情况进行监督。“三会一层”协调运转，既有各自分工，又有相互监督，实现了协调运转。在责权利关系上，明确股东、董事、监事、经营层及员工的责权利，理顺股东、高级管理层、员工之间的关系。保护股东权益和促进增值，保证员工收入和福利合理提升，使股东和员工利益有机结合，真正使出资人有安全感，员工有幸福感，高管人员有成就感。

三、明确市场定位，打造经营特色。股份制改造后，长春农商行重新审视自身，深入剖析客户心理，最终确定了“立足城乡，支持三农，服务中小企业”的市场定位。为克服产品单一的不足，高继泰亲自带队赴北京与德国“德仕金融咨询公司”进行项目洽谈，引进“微贷”技术，设立“微贷工场”，大力开办“三农”贷款，满足城乡居民和个体工商户等弱势群体资金需求，客户目标更加明确。在业务经营上，充分发挥中小银行决策链条短、新产品推出快的优势，与大银行实行差异化经营，紧紧围绕各层级目标客户需求设计金融产品，重点在“精”和“特”上下功夫，打造简单、方便、快捷的金融服务平台。目前，累计支持中小企业近1万户，扶持个体工商户5万多户，提供信贷资金250多亿元。在自身不断发展壮大的同时，有力地支持了地方经济发展。

四、拓展业务范围，实现收入多元化。当前，任何一家银行单纯依靠传统利差收入增加利润都将难以为继，特别是面对商业银行客户的多样化需求，高继泰紧紧把握金融前沿信息，带领经营团队赴天津滨海银行、安徽马鞍山农商行考察后，审时度势地提出：“要在盈利模式上不断创新，提高非利差收入占比，实现多元化经营”。一场增长方式转变的改革由此拉开帷幕。2010年4月以来，长春农村商业银行相继开办了理财、票据、投行等业务，三项非信贷业务当年实现收入8000多万元，占总收入的13%。预计2011年末收入比去年增长60%。今年，国际业务也正在筹备开办，对调整经营结构、转变增长方式起到了积极的推动作用。

五、严把发展质量，建立全面风险管控体系。为确保发展质量，高继泰提出，在经营班子中设置“首席风险控制官”，负责全行风险体系建设和风险管理工作，并从三个方面建立了全面的、立体的风险管控体系。一是靠流程管风险。推行事业部制管理模式，明确划分前台市场营销体系、风险控制体系、后台监督和服务体系，前中后台相互分离、相互制约，业务条线垂直运作，独立考核，总体上形成了条块清晰、分工精细、功能完善、协调有序的管理体系，从流程上严控风险。二是靠制度管风险。建立健全覆盖全业务品种的制度体系，在原有制度建设的基础上，按照业务属性和产品特性，全面梳理，补充完善了121项管理制度并强力执行。三是靠教育管风险。开展全员风险培训和各类警示教育活动，在全行牢固树立“制度大于天”，“红线不能踩，雷池不能越”的风险理念，使各岗位人员充分了解并把控各类风险关口。同时，严处各类违规违纪行为，起到警示和震慑作用。多年来，贷款不良率始终控制在0.5%以内，无一例重大事故和案件发生，达到银监会二级监管评级。

六、加大科技投入，开发网络平台。现代银行需要先进的科技网络，先进的网络平台是建设现代银行的重要支撑。2011年上半年正式启动信息化平台建设，组织专家对IT项目进行论证。目前核心业务系统已投入研发，预计明年五月上线运行。新的科技网络系统以独立性、先进性、稳定性、安全性为根本要求，立足于最大限度满足经营管理创新的需要，满足广大客户金融需求，突出自身特色，力求达到国内先进银行水平。

七、强化队伍建设，突出人才保障。商行成立后，建立了完善的人才管理机制。一是开展全员培训。以内部业务精英和外部专家讲师为主开展培训，内容涵盖各业务条线，培训强调全员性，努力提高全员从业素质。二是建立约束激励机制。对薪酬绩效分配体系进行改革，针对不同岗位把薪酬标准划分为九级十一档，实现“薪随岗变”，初步打破了平均分配格局，建立按贡献分配的奖惩机制。三是引进高端专业人才。两年来，招聘了3名高管人才、30多名投行、票据、理财、科技等专业管理人才、400多名应届毕业生，为未来实现更好的发展提供了宝贵的智力支持。

八、实施文化战略，打造品牌形象。企业文化是推动企业发展的灵魂，是员工思想行为的统领，是塑造企业形象的重要载体。2010年初，为了建立独具长春农商行特色的企业文化体系，打造长春农商行响亮的品牌形象，聘请专业公司量身定做打造了九大文化体系，推出新标识，向全社会展示了独具特色的企业新形象，并把企业文化建设与经营管理工作同步推进，与实际工作紧密结合，主动营销，上门服务，规范礼仪，亲情服务，通过文化教育和引导作用提升服务水平和质量，在长春市银行业中打造了一道亮丽的风景线。目前，新的企业文化已经逐步被广大员工、客户和社会各界认可和接受，长春农商行的社会知名度和影响力显著提升。

改制以来，长春农商行先后两次被中国银行业协会评为“中国银行业文明规范服务示范单位”；2010年，被中国银监会评为“全国银行业金融机构小企业金融服务先进单位”荣誉称号，“贷捷利”信贷产品获得银监会颁发的“全国银行业金融机构小企业金融服务特色产品”奖。

视野决定飞翔的高度。长春农商行在高继泰的带领下，成立虽然只有短短两年，但方向明确，目标清晰，经营有特色，管理有质量，发展有基础，为未来持续健康发展，实现宏伟目标打下了良好的基础。