应运而生的品类经销商

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上世纪末期，终端迅速崛起的同时，也给我们带来相当多的新鲜词汇。品类管理即为其中之一。专家所定义的品类管理是“消费品生产商，零售商的一种合作方式，是以品类为战略单元，通过消费者研究，以数据为基础，对一个品类进行数据化的，不断的、以消费者为中心的决策思维过程。”听起来有点拗口，通俗一点说，我们在超市中能够见到的各种产品组合，包括大分类如日化产品、中分类如口腔护理用品、小分类如牙膏，或者更小的美白类牙膏等等，都是我们能够直接接触到的细分品类。使这些产品卖出最好的销量或利润，就是品类管理的目的。

品类细分，对终端采购人员提出了越来越多的职责要求，他们要选择商品、建立商品组织、控制商品结构、清除滞销商品、引进新商品、维持商品的快速周转及新鲜度，他们要控制毛利目标、调节商品库存、稳定销售渠道、分析销售数据、拟定促销计划……这种重压，使采购们很容易将某些职能向合作伙伴转移。

而经销商经年累月地产品，对产品有相当高的甄别能力，选择商品这种职能就自然而然地转移到某些经销商那里。对经销商而言，这也是与终端合作的大好机会。

商品越多，接触上游的机会越多，就越能满足终端的商品选择需求。渐渐地，他们形成了一种新的合作方式：多厂家――经销商――多终端。品类经销商开始出现。

通常，品类经销商出现在一些产业不太集中的行业。他们在一定区域内，垄断着本行业的诸多大小品牌。由于大量经营某一类别商品，形成聚集效应，使他们打透了下游渠道，可以在一夜之间将某种商品摆上所有终端的货架。实际上，这些经销商已经在一定程度上屏蔽了竞争对手的货源。形成资源垄断。与此同时，各类终端对他们的依赖程度也在逐渐增强。

当经销商成为品类经销商时，就成为一个区域的品类垄断者，形成了对厂家和终端的叫板能力。有的品类经销商能够把大卖场的个别货架撤空。多年前就有这样的经销商，但现在越来越多。

对厂家来说，品类经销商的出现，在短期内是好事，但长期就未必是好事了。如果各区域都有大批的此类经销商，厂家话语权将大大降低。

当然，对品类经销商来说，要想保持区域市场中的某种强势地位，向厂家提要求应该合理、适度，而不是为所欲为，极端行事，尤其是面对强势厂家的时候。因为大多数行业的产业集中度部不够，厂家放弃一两个市场是可以接受的。

对于那些以通道费为利润基础的零售商来说，供应商越多，费用越多，所以，品类不是他们的软肋，品类经销商切不可盲目断货。迫不得已断货时，要采用适当的策略，切断零售商客流。客流才是零售商的命门。可以采用的方法是：用大力度促销扶植零售商的主要竞争对手。