RAVE:管理控制方法新探索

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企业的管理控制是随着企业管理水平、企业规模，以及外界环境的发展而发展的。随着企业逐步进入财务业务一体化的时代，企业越来越认识到管理控制的重要性，企业管理控制的方法也日趋成熟和科学。

一、管理控制方法发展回顾

回顾企业管理控制方法的发展不难看出，其发展呈螺旋上升的态势，大致经过了从单一成本控制，到财务评价体系，再到融入了很多非财务因素的价值评价体系三个阶段。

企业最早的管理控制，可以追溯到19世纪末，工业革命促进了资本主义经济的发展，早期的一些企业用单位成本来进行最简单的管理控制。

进入20世纪，随着标准成本理论的产生，以及财务管理相关理论的发展，使企业的管理控制水平上了一个台阶。企业逐渐摆脱了单一的依靠成本进行控制的方法，采用包括销售利润率、投资回报率等指标在内的一系列指标体系进行控制，并最终形成了杜邦分析法，全面评价企业的经营业绩，并据此对企业予以控制。

20世纪八十年代以后，企业所面临的环境日趋复杂，企业管理水平日益提高，影响企业运营的因素也日趋复杂，单一的从财务角度对企业进行控制的方法已经无法很好地控制企业。因此，一些融入了许多非财务指标或是采用更为科学目标的管理控制方法应运而生，从而能够更加全面地对企业进行控制，弥补传统企业管理控制方法的不足，以经济增加值（EVA）和平衡计分卡（BSC）影响最为广泛。

EVA理论源于诺贝尔奖经济学家默顿・米勒和弗兰科・莫迪利亚尼《关于公司价值的经济模型》的论文。从最基本的意义上讲，经济增加值就是公司业绩度量指标。它是针对作为单期间业绩评价指标存在的局限性开发出来的，目的在于准确反映公司为股东创造的价值，促使公司管理者以股东价值最大化作为其行为准则。它是指从企业税后净营业利润中扣除包括股本和债务的所有资本成本后的利润余额，可用公式表示为：

EVA=税后净营业利润－资本成本=税后净营业利润－资本总额×加权平均资本成本率=（投资回报率－加权平均资本成本）×资本总额

作为衡量企业业绩的指标，EVA的基本理念是：投资获得的收益至少要能补偿投资者所承担的风险，股东必须赚取至少等于资本市场上类似风险投资回报的收益。通过EVA对企业进行控制，摆脱了传统控制方法以净资产收益率最大化为目标的局限，以企业价值最大化为目标，为管理控制提供了一个更为科学的控制目标。

平衡计分卡是由美国著名管理会计学专家卡普兰和复兴方案企业总裁诺顿提出的，是以信息为基础，系统考虑企业业绩驱动因素，多维度平衡评价的一种新型的企业管理控制方法。旨在通过建立一整套综合财务和非财务指标体系，从财务方面、客户方面、内部运营方面及学习和成长等四个方面，对企业的经营绩效和竞争状况进行全面、系统的评价，从而克服传统单一的财务考核体系只能提供有限财务信息及忽略对无形资产管理的弊端，便于企业管理者进行管理控制。

二、rave：一种新的管理控制方法

RAVE：真实资产价值提高器是由波士顿咨询公司于近年新研究出的一种管理控制方法，这种方法运用了EVA的主要原理，吸收了BSC的框架，从而将这两种方法有了较好的结合，形成了一种新的管理控制方法。

（一）原理。RAVE将关注的重点集中于企业的主要资产。为此，重新设计了平衡计分卡的四个维度，它们是：财务、人力资源、客户和供应商。这是基于根据统计显示，即使在传统的工业企业，与资本相关的成本（如：折旧、资本成本）已经不再是企业成本的重头；相反，人力成本、材料成本却日益构成企业成本中的主要部分。在贸易企业中，材料成本和人力成本是其成本中最重要的两个部分。因此，作为贸易企业，对材料的选择，对供应商的管理，控制材料成本最为关键。而在服务型企业中，人力成本则是最为重要的，故人力成本是这类企业最应该重视的，也自然应成为企业控制的重点。鉴于以上原因，RAVE选取了财务、人力资源、客户和供应商这四个对于现代企业来说最为重要的主要资产作为控制的四个重点。

（二）内容。下面，分别从财务、人力资源、供应商和客户角度来说明RAVE的具体内容。

1、财务维度。财务维度沿用了EVA的概念和计算方法，根据EVA的相关概念和计算方法，综合考虑了静态的传统回报率的指标和现代的EVA。如：投资回报率（ROI）衡量了公司业务单元的效率，EVA指标将利润的增长作为价值创造的主要源泉。由前面介绍的公式可以知道，EVA=（ROI－WACC）×IC。因而，为了使公司产生正的EVA有如下方法：提高资本回报率（如：提高收益、提高资本的使用效率等）；提高投资资本（如：加大投资力度、扩大投资范围等）；尽可能降低加权平均资本成本（如：尽可能降低借款时的利率、降低股票筹资时的费用等）。

财务维度是其他三个维度的基础，其用EVA度量的方法将在下面的三个维度中，得到类似的应用。

2、人力资源维度。人力资源维度的目的是为了提供一个透明的结构化的指标来衡量与人力资源价值产生的相关因素。其主要指标有：人均价值增加指标，指平均每一个员工的价值增加值。在这里价值增加的概念更为广泛，可以理解为员工的生产率；人均成本，指平均在每个员工身上所耗用的成本。该指标类似于财务维度的WACC；员工人数，指企业中员工的总人数。（如图1）

从图1中比照EVA的原理，不难发现可以通过如下方法来提高人力资源角度的增加值：（1）提高人均价值增加（VAP），可采取的活动有提高价格、降低材料的成本、流程改进等。VAP也是培训、招聘的主要参考指标，及对人力资源管理的重要性评价体系。（2）增加员工人数（P）。当VAP大于ACP时，可以通过增加员工的人数来达到增加企业价值的目的。由此可见，不是在任何情况下，企业人员的扩充都是有利的，关键在于人均员工的价值增加是否能够大于人均成本；相反，也不是任何情况下的裁员都能够改变企业效益不佳的状况，无效率的员工会吞噬企业的价值。（3）减少人均成本同样可以增加价值。如：将生产搬至工资水平较低的地方，降低非正式员工的成本等。

在知识经济的今天，人力资源在企业中日益重要，在很多企业人力资源成本往往是与资本相关成本的三至四倍。因而，在RAVE中，被共同整合到价值管理中。同时，这种对人力资源的计量，还可以用于公司部门，甚至作为标杆管理，为管理控制找到了一个全新的角度。它使我们认识到，即便企业的利润、资产回报率增长，但如果人工效率不能得到提高，那么企业的价值从人力资源角度来说就没有增加，甚至有可能因为员工的无效而减少。

3、客户维度。在客户维度中，有如下三个指标：平均客户价值增加、为赢得客户的平均客户成本、以及客户的数量。三个指标的关系与人力资源维度和财务维度类似。（如图2）

价值增加=（VAC－ACC）×C

在这个维度，价值的增加可以通过每一个客户价值增加（如：混合销售），或是降低平均客户成本（如：选择更有效的媒体），或是客户的增加（如：特殊客户的保持或收购）等实现。

这种方法可以作为企业，特别是对客户依赖性较大的企业（如：网络公司、零售商、银行等）的管理控制工具，用来管理企业部门，也可以用于指导相关人员的决策。

4、供应商维度。与前面类似，在这个维度中有三个指标，分别是：平均供应商价值增加、供应商平均成本和供应商数量。（如图3）

在这个维度中，价值的增加可以通过提高VAP（如：供应商的扩张、内部效率的增加），或降低ACP（如：降低物流成本，降低存储成本），或增加供应商的数量等方法来实现。

RAVE中的四个维度是相辅相成的（如图4），四个维度共同决定了企业的增加值。因而，对于企业来说，各个维度都很重要。但是，在具体管理控制时，应针对企业自身的情况而有所侧重。

（三）实施。以客户维度为例，说明RAVE的应用。企业的价值可以看作是未来各个维度EVA的折现值，而客户维度未来目标的EVA值，可以分解成目标VAC、ACC和C。

1、评估与客户维度相关的指标。找出已知的与客户维度有关的指标，目的是未来确定与VAC、ACC和C最为相关的指标。这样，就可以在平时的管理控制中注意对这些指标的管理和控制。这种相关性指标的寻找，是根据这些指标对VAC、ACC和C敏感性程度，以及它们对驱动企业价值的影响。

2、计算相关指标。这一步前已述及，故不再赘述。

3、将相关指标分解成价值驱动树。以客户维度为例，客户的数量是由现有客户和新客户组成的，而现有的客户又可分为重新获得的客户和并购获得的客户。通过价值驱动树，可以发掘出影响相关指标的因素。由于价值驱动树是由多个枝干组成，因而需要通过敏感性分析来确定它们的优先顺序。

4、将价值驱动树上的相关指标同时变化相同的比例，以确定各指标间的相关性。一个指标的变动可能会引起其他指标的同向或反向变动。此外，还要进行最佳情况和最差情况的估计。最佳情况估计是假设所有的指标都处于最佳状态，它反映了企业价值创造的潜力；相反，最差情况估计则反映了企业业绩下滑，甚至破产的风险。

5、将目标明确地公布，并予以实行，这可以通过相关的计分卡来完成。以客户维度为例，在这个计分卡中，清楚地说明了与客户维度相关的最重要的指标，这些指标也就是企业需要重点控制和管理，并且也是标杆管理中应予以关注的指标。（如图5）

三、评价

RAVE结合了EVA和BSC的思想，因而避免了EVA从财务角度对企业控制的单一性，也克服了BSC的缺乏针对性，因而更具针对性。

此外，RAVE各维度的主要指标之间有着紧密的联系，尤其是在定量的关联性上，突破了原来平衡计分卡的定性的关联性。RAVE还解决了原有指标优先顺序的确定问题，并在计分卡上有明确的说明，使得平衡计分卡得以更好地被理解和实施。