到欧洲买企业去
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在中国企业的海外扩张历程中，欧洲企业往往是强有力的竞争对手之一。然而，在新一轮的“走出去”浪潮中，不少中国资本正在高调或低调地挺进欧洲，成为当地不少企业的新东家。
中国资本的涌入，让欧洲数量巨大的企业正面临着从“白皮肤主人”向“黄皮肤主人”的变化。那么，中国企业为何热衷于把橄榄枝投向遥远的欧洲大陆？通过并购实现技术对接后的中国企业，该如何正确认识其背后所隐藏的风险？
欧洲企业东家易主
在长三角那些腰包渐鼓的中国老板中，频繁飞往德国寻找具有发展前景的中小企业已经不是一件新鲜事。宁波新海电器股份有限公司就是其中一个典型例子。这家凭打火机生产起步的公司，希望能在德国并购一家高端模具生产商，从而带动自身的塑料制品质量提高到一个新的档次。中国企业家走进德国买企业只是一个缩影。数据表明，近6年来中国在欧洲的项目投资额增长了4倍。著名并购研究机构Dealogic的数据显示，欧洲今年上半年已取代长期位居第一的美国成为全球最大的企业并购市场，而中国则是推动这一变化的重要力量。
作为中国在欧洲投资的头号目的地，英国老牌汽车企业罗孚公司已被南京汽车公司收购；在意大利，中国钱江集团接管了有着95年历史、以生产电动车和摩托车闻名的贝内利公司；在瑞典，过去4年中国的投资项目从零增至50多起，2005年底中国成为该国最大的投资国；2006年，中国蓝星集团以4亿欧元的价格实现对全球最大的动物营养添加剂企业――法国安迪苏集团的全资收购。之后，又以4亿欧元并购法国罗地亚公司有机硅及硫化物业务项目，并追加投资47亿元扩大产能；2007年2月，中国电子信息产业集团公司（CEC）与飞利浦公司签署协议，正式宣布收购飞利浦手机业务。2007年6月，中国出现了数例对欧洲的大规模并购――中国航空工业第一集团对外宣称将并购空中客车集团旗下的六家欧洲工厂；中国国际集装箱集团以超过10亿元人民币的代价完成了对荷兰博格公司的收购；2007年7月，中国河南商人庞玉良的林德公司花10亿人民币购买了德国帕希姆机场100%的股权、设备及附属经济合作区土地的永久拥有权……由此可见，中国资本不仅涌入欧洲的中小企业，甚至连一些大规模并购也频繁出现中国买家的身影。
中国企业“挺进欧罗巴”的趋势始于2002年。当时，欧盟经济非常不景气，德国失业率更创下了二战以来的新纪录。欧洲各国迫切需要用投资来刺激经济增长、降低失业率。然而，欧洲在向新经济转型时，原有的制造业因为人力成本的居高不下而显得疲惫不堪，破产或者转移到发展中国家成为必然的选择。例如，中国公司收购的8家德国著名机械设备制造企业中，Welz 、Lutz、 Schiess 、Kelch & Links 、Grosse Jac、 Adolf Waldrich六家企业卖给中国人时已破产，而DürkoppAdler、F.Zimmermann这两家企业则是因为“增长不足”、“业绩不好”而易主。
“后继无人”也是欧洲企业急需寻找新东家的另一个重要原因。欧洲人口老龄化问题严重，同时生育率很低。很多有着百年历史的老企业找不到继承人而不得不关闭，卖掉是最好的结果。在德国，大部分中小企业都是在二战后的一片废墟上创立的。如今，当年创业的那批企业家基本都到了退休的年龄，可他们却发现个性十足的后代对企业经营根本没有兴趣，西方的文化让企业很难找到合适的家族继承者。一份数据表明，德国每年因继承人问题而倒闭的企业达5.3万个，这个数据在法国、英国差不多是德国的一半。目前，欧洲大陆成了一个巨大的二手工厂市场。据统计，整个德国有3万个公司要被出售，而在整个西欧更是有30万家中小企业正在寻找买家。对于欲出售的欧洲企业来说，与其廉价卖给一家可能还不如自己的西班牙或土耳其公司，还不如选择势头正猛的中国买家。
为此，为吸引中国企业投资，欧洲各国政府和企业都制定了针对中国投资者的特别措施。2006年法国最大皮革厂濒临倒闭之前，该企业负责人首先来到中国推介自己。正如法国《费加罗报》报道所称，中国正成为法国“沉睡品牌”的救星。中国人让那些“沉睡名牌”的拥有者兴奋不已，并对未来的新主人充满期待。
中国人的战略眼光
对于中国企业家来说，远赴欧洲买公司是为早日融入国际市场大舞台的战略需要。一家企业在国内发展到一定阶段，就很难再有很高的增长点，到欧洲去参与并购、合作成了一个新的选择。利用欧洲企业在诸多领域的品牌优势、技术优势和区位优势，将其作为迂回进军中欧、东欧等新兴市场的“桥头堡”，通过并购交易或直接投资，使其成为企业的国际市场网络、管理中心和技术中心，拓展自身的扩张能力，提高国际竞争力。
收购欧洲的公司或工厂可以使中国企业获得急需的技术。商务部2006年的报告显示，欧盟一直是中国累计第一大技术供应方，也是2005年中国技术引进的最大来源地。2006年，中国从欧盟引进技术占国内技术引进合同总额的近40%，接近中国从日本、美国技术引进的总和。中国企业凭借生产成本优势去收购欧洲公司，这些公司往往是因为生产成本过高而运营不好，但是本身有很好的技术。美世管理顾问公司执行董事Jeff MacCorkl认为，中国的人力、制造成本优势和欧洲在技术和市场上的优势相结合，这就是一种比较好的模式。
通过收购欧洲企业，中国企业还可以实现生产线产能扩大。2001年底，江苏省沙钢集团以3000万欧元的价格买下了德国多特蒙德钢厂全部设备，沙钢产能由此急剧增长：从2003年不到600万吨的产能，扩张到2005年的1200万吨，2006年这个数字达到了1500万吨，超过武汉钢铁集团跃居全国第四。又如沈阳机床厂并购了德国的希思公司，并用很少的钱拿到了十多万平米的厂区，1万多平米的厂房，也实现了产能扩大。
欧洲市场也是中国企业并购当地企业的目标之一。在欧洲，一些小镇上的企业虽然只有几十上百人的规模，却在某个小的细分市场能够做到行业领先，许多企业都有上百年的历史，销售网络甚至遍及整个欧洲，这也是中国企业所不具备的优势。上工申贝集团表示，他们之所以收购德国杜可普・阿德勒公司，看中的正是其“百年老店”的品牌和销售渠道，可以利用对方的品牌打入欧洲主流市场。2005年，葡萄牙费拉斯・平托纺织公司曾意欲转让，中国买主看中的资产正是该公司的纺织工厂和仓库，它们能作为向欧洲其他国家出口纺织品的基地。
绕开贸易壁垒，也是中国企业家收购欧洲企业所赢得的优势，这点在电子行业和纺织行业尤其突出。浙江大学国际贸易系主任顾国达认为，在贸易壁垒和反倾销诉讼日益增多的今天，到欧洲去并购中小企业未尝不是一种很好的走出去的途径。英国研究机构“资本经济”专家Mark Williams认为，中国在非洲、南美收购的大部分是资源性企业；在美国的收购一般会受到政治和民意影响；只有欧洲，拥有中国人需要的技术、市场和高质量工人，在欧洲的收购是对中国企业核心竞争力的提升。
目前，中国企业并购、收购欧洲公司的势头正在不断增强。不少欧洲律师事务所都承接了帮助中国公司在欧洲注册代表处的业务，而这些机构的建立将为中国企业更好的进入欧洲市场，买入欧洲公司打下铺垫。据预测，中国在未来的20年内，以对国际企业的并购为主要形式的资本输出，将形成一个逐步增量发展的趋势；到2030年，中国企业对欧洲的资本输出，将占国内资本运作总量的相当比重，并在国际资本市场占有一定的地位。
跨国经营的风险
2006年11月，TCL公司公告称，由于难以扭转其在欧洲的业务困境，公司将停止3年前从法国汤姆逊(THOMSON)手中购得的多项欧洲业务。众多数据和事实都表明，中国企业的欧洲并购扩张之路绝非一帆风顺，海外市场也并不只会带来源源不竭的财富。面对中国人对欧洲企业浓厚的兴趣，我们也应该了解跨国经营的种种风险，因为对这些风险的防御程度将决定中国新东家是欧洲企业的过客还是常客。
首先是文化融合的问题。中国企业跨国并购的目标大多是欧洲的成熟企业，这些企业对自身的文化有着很高的认同度。与这些企业相比，中国企业的文化还相对不成熟。从业务的国际化发展和国际化竞争的角度看，中国企业还存在许多问题。德国萨特勒咨询公司的研究数据显示，95%的中国并购欧洲企业的失败都是缘于文化差异。因此，作为并购后整合战略的一部分，中国企业需要吸收被收购企业文化中先进的成分，通过提升和完善自身的企业文化来促成中欧员工在解决文化差异、互补性、劳工法律等问题上的融合。
其次是劳工问题。目前，中国企业在欧洲并购主要集中于机械、零部件制造、服装等劳动密集型的制造业。不少欧洲国家当地政府对并购后可能出现的大规模裁员非常担心，例如有些德国人甚至发出中国公司要“买空德国”的担忧。欧盟、特别是西欧国家对正式就业员工权益的保障程度明显高于美国，相比之下我国许多企业管理层缺乏在不同环境下处理劳工权益问题的经验。因此，以善于“控制劳工成本”闻名的中国企业在预算投资成本和管理方式的时候，必须充分考虑到这一点；在并购之初应尽量留任对方人员，避免大规模裁员。值得注意的是，同为发展中国家的印度在通信、新能源等受欧洲国家欢迎的行业上开疆拓土，规避了风险，又得到了民众的好评。因而，中国企业应该尽力避免在欧洲购买那些和中国产业结构趋同的低附加值制造业。
再次是中国企业家急需提高跨国经营的经验和能力。德勤的研究数据显示，目前中国在德国并购的企业当中，只有不到10%的企业能够经营得很成功。中国企业家有一种“不安分”的本性，他们在中国长期变幻莫测的市场环境中养成了对每个 “机会”都不肯放过的习惯，这样的习惯放到欧洲那种稳定、成熟的商业环境中很容易碰壁，中国老板往往一买下目标企业就按照自己的意愿进行大刀阔斧的改革，结果打乱了原有企业的生产秩序，这样的作风在欧洲并不可行。
中国并购欧洲企业并不能仅仅为单纯的业务调整、资本交接，还包括了渗透在市场经济环境中的很多深层次的元素。因此，完成成功的对外并购对于中国企业家而言，只是漫漫长路的第一步。