一次功效难显的整合

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由于双龙存在劳动力成本远高于国际水平、采购体系不透明等问题，上汽派出精兵强将做整合努力，看上去就像竹篮打水

谁也没有占卜未来的水晶球。从一开始起，在并购双龙过程中，上汽抽调了集团各单位的精兵强将，力求能够让双龙重新腾飞，每个人都尽心尽力：

蒋志伟，上汽集团副总裁、并购指挥长。在并购双龙之前，蒋就是上汽各类对外并购战役的前方统帅，从2002年上汽通用五菱，到烟台车身厂、山东大宇项目、沈阳金杯，以及2002年与通用一起入主韩国大宇等。在胡茂元等最高层的授意下，蒋志伟可谓运筹帷幄，无往不胜。双龙并购战的前期，都是蒋志伟负责具体领导的，并曾担任双龙的代表理事。

张海涛，上汽派驻韩国双龙的领头人，曾为上汽零部件公司中的王牌军之一――上海纳铁福传动轴有限公司总经理。2006年1月，小年夜的当天，他接到通知，被任命为双龙汽车中方代表理事兼首席副社长，照他的话，这个任务不简单，那年过年都在家里做功课。在韩国双龙的总部和中方宿舍中，记者多次与张海涛深谈，他思路清晰，性格包容，当年对于中韩文化之间的隔阂以及双龙的问题都一一剖析，给记者留下深刻印象。

即使是副手们，上汽派驻的人也都响当当：

沈剑平，有着丰富的产品工程技术背景；

于琼根，原上海大众市场总监，在上海大众多个部门任职，对于市场营销和企业管理都很有经验。

此外，曾经在双龙掌舵的人都在上汽很有资历：

上汽曾在2006年委任大名鼎鼎的墨菲前往双龙，接替蒋志伟的代表理事职务，墨菲时任上汽股份执行副总，地位颇高，加上他曾带领通用中国取得骄人业绩，在业内备受尊重；而最后接替张海涛的蓝青松也很有管理和经营经验。

从名单来看，上汽派驻双龙的人都非等闲之辈，整个经营班子的搭建也算完备，绝不是随意拼凑的。

上汽经营团队在2006年全方位入驻双龙后，面临的是一个困难局面：长期以来，双龙的产品向所谓高端、特殊、小批量方向发展，虽然在2000到2003年间，由于韩国的SUV产品竞争面不广，加上韩国政府为降低汽车排放而推广使用柴油，双龙的SUV产品获取了较大的市场份额。但从2004年开始，随着竞争对手不断推出新产品的、新技术新配置的不断使用，双龙所谓的技术优势和较高市场份额被逐步地削弱和侵蚀。到了2004年底，双龙SUV产品在韩国市场的份额从2002年的50%多降到了20%。

从单个产品来看，双龙2004年上市的MPV产品RODIUS是在CHAIRMAN平台上开发的，由于市场需求把握上出现问题，成本高居不下，另外造型奇特，英国汽车媒体评论像“受惊的河马”，用户少有问津，原设想每年5万辆的产销量目标一半都未达到。2005年5月推出的中型SUV产品凯龙（KYRON）和2006年3月上市的小型SUV产品爱腾（ACTYON），由于使用的是车架式结构，整车重量重、造型古怪、品牌策略出错等问题，同样没有达到预定的产销目标。

当今，汽车行业里新产品的开发一般需要2年半到3年时间，双龙从2002年开始陆续开发的3个产品都未获得成功，这为双龙是否能持续经营埋下了祸根，也为双龙出了个难题：这就是既要确保上述产品达到或超过产销平衡点，又要有足够的资金保证新产品的如期开发和上市。

同样，由于双龙工会强势，劳动力成本一直居高不下，人均劳务成本占单车销售价的20%，远高于8%的国际水平；采购体系不透明，采购成本高；加上当时对于双龙不看好，银行贷款难以取得，使得现金流日益紧张，这些问题，都是制约双龙前进的绊脚石。

上汽在入主双龙之后，马上开始了百日整合，从多方面为双龙“开刀诊病”：

在产品上，上汽从2005年6月开始着手协同开发产品，2006年初双方开始确立以上汽出资的A级车平台开发计划，双龙成为A级平台开发的HOMEROOM，基于同一平台，双方既开发双龙使用的SUV车型，也开发上汽使用的轿车车型；同时，在上汽引导下，对于双龙的主力车型“主席”（CHAIRMAN），进行深度开发，力求借助上汽在国内的开发力量和中国产品的理念，对于双龙产品进行更合适地改进，包括造型、油耗等多方面提升；

在管理上，改变过去“一碗水端平”的弊端，为保留和激励优秀员工和高潜力人才，公司积极实施人事制度改革，首次引入MBO绩效考核制度，把业绩考核与个人的工资晋升和职务晋级紧密结合起来。经营管理层每年拿出年收入的10%作为MBO奖金，每半年考核一次MBO，依据考核结果实施零到两倍的奖励，同一级别年收入差别扩大到43%。通过目标考核，实施末尾淘汰制度，对团队内绩效排位末10%的人员进行强制性的岗位流动。同时，改革每年固定增加工资的不合理制度。在分配上将每年业绩考核结果与升级和工资调整紧密联系起来。引入浮动分值制度，尝试将个人业绩与年度增资紧密挂钩。在营销部门，率先实施将固定奖励改革为与销售业绩相联系的浮动奖励制度。

更紧急的任务是给双龙进行资金上的输血，来渡过眼前的困难期，即依托上汽在国际上的良好声誉及上汽集团的鼎力相助，帮助双龙公司通过各种渠道进行了融资，这其中包括――

2005年，上汽收购双龙后，根据当时双龙资产情况，在上汽发出推荐信和许诺三年内企业所创利润用于双龙发展的承诺后，韩国朝兴银行牵头组织了4300亿韩元的银团融资，保证双龙被收购后的正常运行。2006年尽管双龙的经营已比2005年有明显好转，但以朝兴银行为主贷行的银团对双龙提出加息处罚，面对这一局面，作为大股东的上汽通过许诺保留在双龙大股东权的条件下，成功地进行了再融资，通过发行1500亿韩元企业债和重组银团的2700亿韩元贷款，不仅避免了加息负担，而且每年可降低利息成本120亿韩元。2007年，为进一步降低融资成本和支持双龙后续几款车的开发，在上汽帮助双龙共同进行海外路演，依靠上汽的影响力，成功发行了2亿欧元的可转换债。上汽还通过与国际多家著名银行联系，为双龙进口货物提供短期流动资金，确保双龙能按业务计划开出相应的信用证，这些输血措施，都让双龙度过了最艰难的日子。

在生产线管理上，上汽力求建立和完善双龙汽车生产体系，推进精益理念、原则、要素、流程、方法在双龙的实施。致力于改变生产部门人员的观念，从安全、质量、成本、响应、人员参与五大方面国内、国际对标。从统一生产部门管理层的思想，到成立推进组；从体系的引进，到制订和实施为期二年的系统全面推进计划；从大量教材的编写，到全员培训。上汽协助双龙做了大量工作，达到了预想的初期目标。到2006年底，已完成班组长以上人员的系统培训，在安全和质量二方面基本建立和完善了一、二、三级流程，基层管理人员的观念得到一定的转变，在生产安全和产品质量二方面得到明显提高。生产线开动率从79%提高到92%……有些生产运行指标的改进幅度甚至达到了当年全球汽车行业的最好水平。

在降低生产和管理成本上，上汽力求大幅度降低采购费用和非经营性支出，双龙提出了“三年降本计划”，力求三年内降低原材料成本25%，这个计划在双龙的历史上是从来没有过的，极具挑战性。但由于罢工、工会组织等不时地干扰，没有顺利执行，但即使这样，四年中还是取得了累计3800亿韩元的节省。同样，在透明经营，惩治腐败的口号下，上汽对双龙加强制度建立与有效管理，使企业的各项管理费用大幅下降。其中招待费从2004年的9.23亿元下降到2008年的5.57亿元，消耗品费用为7.44亿元下降到3.07亿元，正是由于除工资以外的各项费用不断下降,公司的盈亏平衡点也从14万辆下降到12.5万辆……

2006年，“玉碎罢工”之后，记者曾在前往双龙采访获得的诸多细节，但显示出上汽经营层为了有效整合而用心良苦的努力：

并购双龙之后，双龙的10多名中方高层和管理人员，都集中住在首尔市郊盆塘地区的居民新区。放眼望去，一排排密密麻麻的高层宿舍依山而建，这里离首尔总部办公楼有18公里，上班、购物和娱乐都不方便，但租价仅是市区公寓的1/3。上汽接管双龙不久，“中国高管生活简朴”的信息在公司内外不胫而走，“几乎每天都是两点一线，晚上8点前就回家了，周末也不去打高尔夫”，驾驶员渐渐地喜欢为中国高管开车，因为不少韩国大公司高层习惯泡吧到深夜，“双龙苦难时期，中方管理层没有闲着，而在加倍努力”。

不幸的是，这些整合努力所取得的成绩是短暂的，往往是初见成效时，就被无谓的劳工运动和莫须有的调查取证所打断……