那是一块热豆腐

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可以吃,但不能急。

中国企业海外收购,体现了企业成长、转型的进取冲动,但也隐藏着巨大的风险。企业家的想法是,通过收购迅速获取全球知名品牌,甚至获取国际知名企业的管理经验。应该说,品牌确实可以用钱买到,但维持一个品牌不是光有金钱就能办到的;企业也能用钱买到,但让并购后的企业正常运作,却相当困难。

说到底,企业就是一套规则体系,这包括企业的明文规章,但更主要的是企业各部门以及人员之间形成的“默会规则”。正是这套规则,把一群各有想法的人组合成一个协作运行的整体。

这些规则是在特定环境中历史地形成的,在不同环境中、由不同主体、以不同方式生长出来的规则体系,肯定大不相同。企业并购成功与否的关键,就在于两套不同的规则能否调适、融合。

一般而言,这种调适、融合非常困难。经常出现的情形是,两家企业合并了,但员工在日常业务中仍习惯于各自的固有规则,对遵守另一套规则的新同事难以准确理解。这样,在新企业中,员工们之间的行为可预期性降低,交流成本增加,效率自然受到影响。因此我们看到,世界上知名企业之间的并购常以失败告终。

这样的分析可能让人沮丧,但这并不意味着,中国企业的海外收购前景一片黑暗。

从现实的情形看,中国大多数企业家对海外收购的目的还是比较清楚的。我并不认为中国企业的海外收购是为了出名,当然更不是某些舆论所说的民族主义情绪。相反,他们可能有某些更为实际、也值得尊敬的目的:他们不只是想通过国际品牌进入全球市场,而是想借外国企业的文化改造本企业的固有文化,使之具有国际品质。出于这样的目的,这些企业家甘愿反主为宾,接受被收购企业的文化。他们相信,也许能用金钱买回一套相对成熟的国际化的企业文化,让自己的企业融入其中,从而提升自身品质。

如果中国企业家确实抱有这样的目的,我倒有个建议:海外收购不必总盯着知名企业、知名品牌。实际上,在任何国家,构成经济增长动力的主体都是中小企业。其中很多中型企业,在内部管理、技术创新、市场营销方面都有独到的成功之处。收购这样的企业有一个明显的好处:中方企业与外方企业的声誉落差不大,文化较容易融合,也更有可能形成一种杂交的企业文化,从而提升中方企业的文化品质。

当然,这只是杂交。真正令人尊敬的企业文化必然是内生的,伟大的企业也大多是通过内生过程成长起来的,而这种成长过程也离不开令人尊敬的企业文化。因此,如果中国企业想成长为跨国大型公司,尤其成长为在全球范围内让人尊敬的企业,就必须内生出令人尊敬的企业文化。

这正是中国企业的软肋。过去30多年里,中国社会所发生的重大变化之一,就是私人企业的再现、恢复、扩展,以至成为经济增长的主体。他们创造了所谓的“中国奇迹”,产生了到海外收购的冲动,但其内生的成长过程却是“先天不足、后天失调”。所谓“先天不足”,是指1978年以前,中国的宗教、道德被系统地摧毁,人际关系严重扭曲,人们之间充满不信任,在此基础上发育起来的私营企业,必然不会健全。所谓“后天失调”,是指中国企业成长的制度环境很不理想,其最大问题是:政府权力无所不在。企业为了生存和扩展,只能与政府结成复杂而密切的关系,企业家也被迫拿出太多的精力与官员打交道,这一过程难免塑造出一种对权力爱恨交加的心智。企业家们恨管制,却也习惯了贿买。这或许迫不得已,但终究有悖道德。而不道德的经营策略必然会严重侵蚀企业内部的文化,致使后者向反道德的方向堕落。关于这一点,中国企业内部的贿买文化就是实例。

这样的企业文化,在特定时期内未必会影响经济增长,但无论何时何地,这样的企业和企业家都不可能赢得他人的尊敬,企业自身的发展也必然深受制约。

如此根深蒂固的文化,借助外力改造,未必能够成功。可行之道仍在内部,只是需要企业家的自觉。企业的规则体系、内部文化,在很大程度上本是以企业家作为凝聚核逐渐生成的,正所谓有什么样的企业家,就有什么样的企业文化。

过去30年里,中国出现了数以千万计的企业,但几乎没有哪家企业形成了积极向上、令人尊敬的企业文化。其症结在于,企业家普遍缺乏精神高度,他们对道德缺乏足够的自觉。而只有企业家具有一定水准的道德自觉,把员工、消费者、供货商当成人看待,尊重他们,最起码是平等地对待他们,企业内部才有可能形成令人尊敬的文化。也只有这样的企业文化,才能为中国企业赢得外国同行的尊敬,其并购也才能为外国员工所接受。

从这个角度看,中国企业进行海外并购,也许有点为时尚早。