环境不确定性视角的商业银行绩效评价研究

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摘要：随着我国金融业的改革发展，商业银行的经营环境发生了巨大变化，从根本上改变了银行间的竞争格局。为了在竞争中取胜，现代商业银行对绩效评价日益重视并提出更高要求。本文以商业银行绩效评价相关理论为研究基础，提出基于组织环境的商业银行绩效分析系统框架，为我国进行商业银行绩效评价理论和实务发展提供一个共同的视角。

关键词：组织环境；业绩分析；设计框架

一、绩效评价系统设计环境

1.关键组织环境变量分析

按照权变观念的基本思想，在设计商业银行绩效评价系统时，首要的问题是如何从诸多组织环境权变变量中明确影响系统设计的关键组织环境变量。包含在绩效评价系统设计框架之内的关键组织环境变量包括外部环境、技术、组织结构、组织规模、战略和文化等类型。

外部环境变量主要是存在于一个商业银行之外的，对系统设计具有影响作用的一切系统的总和，包括政治、经济、文化、行业和外部相关利益者等各个方面的影响因素。商业银行外部环境变量的不确定性、复杂性、层次性对于管理控制系统设计有较大影响。根据Govindarajan（1984）研究结果，可以发现，随着外部环境不确定性程度的提高，管理控制系统的开放性和外部性就越强，面临高度环境不确定性的商业银行更倾向于采用主观性的绩效评价系统；同时，也由于商业银行环境的混乱性和敌对性，商业银行需要更加依赖正式控制和更加强调预算控制，需要将绩效评价与战略计划、预算控制相结合，以形成整合优势。

技术变量是用来使商业银行投入（包括资金、信息、概念）转变为组织产出（产品和服务）的工艺、方法、设备以及应用程序等。研究发现，商业银行技术的标准化和自动化程度越高，对正式的控制的依赖性就越强，就越需要采用传统的预算控制。

组织结构变量包括商业银行的管理体制和利润中心两部分，不同的组织结构，其管理控制方式与权限各具特点。一般来说，对于处在高度不确定性环境的商业银行，更适合于选择有机的、分权的结构。实证研究的结果说明，大型的或多角化经营的商业银行通常采用分权结构，比如采用授权与转授权的总分行制或控股制的组织结构，并应用正式的管理控制系统实现连结关系，更强调应用预算（尤其是资本预算）进行绩效评价，在制定业绩目标和设置业绩标准时更强调评价者与被评价者的正式沟通，更强调下属部门及其管理者的预算参与。实践中，商业银行应根据集权和分权的需要为不同层级管理者灵活设置评价指标。

现代商业银行的组织规模发展却是不可避免的现象，特别是全球化经营趋势的发展，商业银行通过兼并、收购、接管和许可等方式不断扩大规模，而规模的发展导致管理跨度不断增加和经营过程更加复杂。不同规模的银行，其绩效评价系统的设计也具有差异。研究者发现，大规模商业银行一般采用分权结构，更强调正式的沟通，强调个体对预算编制和评价标准设置的作用；而小规模商业银行更倾向于在绩效评价系统建立和应用时采用个人控制，包括集权决策方法。

战略在某种程度上不同于商业银行其他权变变量，因为它在某种意义上并不属于组织环境的一种因素，相反它是组织与其所处环境相互作用以实现组织目标的计划，是商业银行管理者影响外部环境、技术、组织结构和文化等变量的一种方式。商业银行管理者通过战略选择，从而确定组织在特定组织环境中的地位。商业银行存在着不同的组织层次，从组织层次角度出发，商业银行的组织战略可分为：公司整体战略和业务单元战略。不同的战略层次和不同的战略选择决定了商业银行管理控制重点与方式不同，这样需要根据不同的战略层次和不同的战略选择来设计绩效评价系统。

2.设计环境综合性框架

第一，绩效评价系统设计环境由组织环境、系统模式和系统结果这三个相互依存和相互联系的维度构成。其中，组织环境是第一维度，是系统设计的前提，即自变量；系统模式是第二维度，是系统设计的核心，即因变量；系统结果是第三维度，是系统设计的结果，即中间变量。

第二，绩效评价系统设计环境的第一维度属于关联性维度，反映整个组织的特征，包括外部环境、技术、组织结构、规模、战略和文化等六个关键组织环境变量，描述了影响和改变系统设计内容的设计环境。选择反映关键组织环境变量特征的统一，有效的衡量指标将有助于系统的设计。我们认为应该选择不同维度以完整反映关键组织环境变量特征，为此建立了组织环境变量特征的评价框架。

第三，绩效评价系统设计环境的第二维度属于结构性维度，描述整个绩效评价系统的内容和特征，并为衡量和比较绩效评价系统提供了基础。绩效评价系统的设计依关键组织环境变量而权变。系统模式特征是由设计内容来加以体现的，设计内容主要是指绩效评价系统的构成要素（评价目标、评价指标、评价标准和评价方法）存在不同选择。

第四，绩效评价系统设计环境的第三维度属于目标性维度，衡量绩效评价系统目的的实现程度，也间接反映了绩效评价系统模式与组织环境的适应性。如果绩效评价系统在组织中运行结果良好，就表明系统与组织环境的适应性良好；绩效评价系统的运行结果包括有效性结果、行为性结果和组织性结果三个方面；这三方面结果具有内在的逻辑性，有效性结果是前提，行为性结果是桥梁，组织性结果则是根本，是最终目的。

二、绩效评价系统设计流程

1.设计流程的环节

一个商业银行如果需要对已有的绩效评价系统进行改革，就必须通过系统评估，提高系统设计的针对性。在系统设计完成之后，应通过模拟测试、试点运行或分阶段实施等多种方式对系统进行检验。检验可以暴露出一些需要做出的调整，可能是系统本身某些方面与商业银行组织环境不相适应需要做出的调整，也可能是因为商业银行组织环境的某些方面改变需要做出的调整。因此，系统的评估、设计和检验这三个环节是相互影响的，构成了一个不断持续改进的循环，也就是商业银行绩效评价系统的设计应该是一个不断优化和不断完善的漫长过程，这也是绩效管理的要义所在。因此，商业银行绩效评价设计流程应该由系统评估、系统设计和系统检验等三个流程组成，系统评估是设计流程的前提环节，系统设计是设计流程的核心环节，系统检验是设计流程的保障环节

2.设计流程框架

根据系统设计的整合观念，要以绩效评价为核心进行系统整合设计，需要解决以下五个问题：第一，商业银行的组织目标是什么？第二，要实现组织目标，银行应该采取何种战略，

如何进行战略规划？第三，商业银行在经营活动中又如何对战略目标和战略规划的实施进行评价和控制？第四，根据银行管理者绩效评价结果，如何进行激励与约束？第五，商业银行应该如何从绩效评价产生的信息中把握学习和改进的机会？

将上述五个方面的问题综合起来分析，就能够建立起商业银行绩效评价系统设计流程框架。这一框架具有以下特点：

其一，逻辑性。通过五个问题将商业银行管理控制系统与组织目标、战略规划结合起来，并通过战略计划、信息反馈、绩效评价、激励机制等环节，建立起管理控制与战略控制的有机联系，而不是人为地割裂开来。

其二，可操作性。将商业银行组织目标通过战略规划和战略计划逐步逐层地进行细化、分解和落实，从而建立起有助于控制战略实施的管理控制系统。

其三，整合性。该框架以绩效评价为核心，以价值管理为基础，将商业银行管理控制系统的其他子系统以一种整合的方式联系在一起，凸现了管理控制不同环节之间的内在逻辑性。

总之，通过这一框架使得商业银行绩效评价系统的设计符合整合观念，从而使得绩效评价子系统与管理控制系统其他子系统可以达到相互支持和相互配合的目标。

三、绩效评价系统设计内容

尽管商业银行所处的环境千差万别，不可能建立起唯一的适用于所有商业银行的绩效评价系统，但是我们可以根据系统观念建立一种具有通用性和综合性的设计模式，这一模式包含了商业银行绩效评价系统要素的选择，可用于在实际操作中指导商业银行根据自身具体组织环境设计绩效评价系统。

1.评价目标的设计

评价目标的确立更多的是以关键成功因素（KSFs）的形式与战略目标和战略规划联系在一起。对于商业银行而言，影响其战略目标和战略规划实现的关键成功因素（KSFs）究竟包含哪些维度？已有的绩效评价系统设计框架都对关键成功因素（KSFs）的划分提出了众多的理念，这些都为评价目标设计提供了可借鉴的基础。迄今为止，平衡记分卡对于关键成功因素的类型划分是应用最为普遍的一种方法。平衡记分卡在综合分析组织内外环境和资源条件的基础之上，将目标归结为财务、客户、内部业务流程和员工与学习这四个基本方面，并以此为维度，识别实施组织战略目标的驱动因素和可能措施，帮助管理者理解并把握经营成功的关键动因，全面提升价值管理水平。应该指出，这四个基本方面是根据多数公司的经验提炼出来的，而且被实践证明是影响竞争能力的四个最关键因素。因此，我们认为平衡记分卡从四个维度概括影响战略成功的因素还是较为全面和较为合理的。因此平衡记分卡应该成为我们探讨商业银行绩效评价目标选择的指导性框架。

同时，我们认为组织环境应该是分析绩效评价目标基本选择问题的起点。对于现代商业银行而言，目前所处的组织环境与以往相比其变化主要表现在：在银行业竞争及银行与非银行金融机构竞争日益激烈、客户需求更加多样化和个性化、社会环境变化更加快速、经济全球化趋势不断加强。这种变化已经威胁到商业银行的生存与发展，银行要想通过自我调整来成功地维持生存和发展，就需要创新，包括指技术创新，而且包括管理创新。综上所述，我们认为对于现代商业银行而言，其绩效评价目标的基本选择包括以下五个维度：财务、客户、创新、流程和员工。这五个维度相辅相成，系统全面综合地反映组织实现战略目标和战略规划的关键成功因素。

2.评价指标的设计

绩效评价指标的选择应该符合三项标准：其一相关性，即与评价目标相关；其二准确性，即能够有效反映管理者的努力程度；其三可操作性，即指标计算数据与信息处理可行。

从实践来看，一个商业银行在构建绩效评价指标体系时，通常应该遵循整体、权变和平衡三个基本原则。一是整体原则；二是权变原则；三是平衡原则。由于评价指标存在多种类型，且作用不同，因此在建立商业银行绩效评价体系时应把握不同类型评价指标之间的平衡，如财务指标与非财务指标的平衡、内部指标与外部指标的平衡等。目前我国学术界对绩效评价的研究还刚刚处于起步阶段，在相当长一段时间都集中于国外先进方法的引进和吸收。

3.评价标准的设计

评价标准是判断评价对象绩效优劣的基准，从这一角度看，如何选择评价标准在商业银行绩效评价系统设计过程中同样是个关键环节。在实践中，一是评价标准设置的基本原则问题，就是商业银行在选择评价标准类型和设置评价标准具体水平的过程中应该遵循哪些指导性原则；二是评价标准类型及其选择问题，由于可选择的评价标准存在多种类型，不同类型的评价标准各有利弊，由此引发出商业银行如何确定评价标准类型的问题。我们认为，商业银行绩效评价标准设置的基本原则包括一致性、客观性、清晰性、可行性、有效性和灵活性等原则。在设置绩效评价标准时，除了需要遵守上述基本原则之外，还需要注意选择一定的标准类型，如经验标准、历史标准、行业标准和预算标准等。

不同类型的评价标准各有千秋又各有弊端，本文认为我国商业银行绩效评价标准的基本选择就是预测标准。其原因在于以下两个方面：其一从理论上看预测标准的制定符合商业银行绩效评价的目的和本质。其二从实践上来看预测标准是我国商业银行应用最为广泛的一种绩效评价标准。采用科学合理的方法制定预测标准，需要注意以下四个问题：一要结合商业银行现状纵向分析历史数据；二要进行横向比较和研究金融同业的相关数据；三要制定商业银行战略规划，不仅明确关键成功因素，而且明确关键成功因素与战略目标之间的逻辑关系；四要考虑其他组织环境变量，尤其是外部环境和组织结构的影响性，从而区分可控因素与不可控因素。

4.评价方法的设计

目前在商业银行实践中应用比较广泛的评价方法主要有两大类型：单一评价方法和综合评价方法。EVA实质上就是这样一种单一评价方法，平衡记分卡属于综合评价方法。

在绩效综合评价指标体系中，对于定量指标的综合评价方法一般采用综合指数法和功效系数法。综合指数法就是首先将单项指标实际值与标准值进行比较，计算出指标的单项指数，之后根据各项指标的权重进行加权汇总，得出惟一的综合指数，最后根据综合指数的高低判断经营绩效水平。功效系数法是根据多目标规划的原理对每一项评价指标分另别确定一个满意值和不允许值，然后以满意值为上限，以不允许值为下限，计算各指标实现满意值的程度，并转化为相应的评价分数，经加权平均得出综合评价分数，以评定评价对象的经营绩效。经营绩效综合评价指标体系中，对定性指标进行综合评价方法一般采用综合分析判断法，或者称之为专家判分法。综合分析判断法就是由评价专家凭借自身的学识和经验，根据评价对象在某一方面的表现，采用主观分析判断的方法确定评价指标达到的等级，再根据相应的等级参数和指标权数计算得分。

通过比较单一评价方法和综合评价方法的优劣，我们认为对于我国商业银行而言，绩效评价方法的基本选择是综合评价方法，其中定量指标采用综合指数法，定性指标采用专家判分法。之所以采用综合指数法而没有功效系数法，主要原因就在于其操作技术比较复杂，对应用者要求较高，体现在绩效评价标准的建立、绩效评价指标的计算、绩效评价结果的定义等方面。实践中，各商业银行应该遵循权变观念，充分考虑组织环境的影响，灵活地选择评价方法。

（作者单位：中国工商银行股份有限公司湖南省分行）