H&M兵临城下,本土品牌何以防守反击

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当挑剔的上海白领丽人们在h&m淮海路专卖店前排起百米长龙；当H&M成功瓜分上海、江苏、深圳、北京等地大街小巷时尚服装店主们手上的奶酪；当国内本土休闲品牌美特斯・邦威推出向H&M看齐的全新子品牌ME&CITY时，其实已经没有太多的猜测空间需要我们去想象了。H&M大规模逐鹿中国市场的策略已然开始执行，甚至在一定程度上已经引领国内服装的潮流趋势，

H&M打着“廉价消费享受尖端时尚”的旗帜，在中国掀起了快速复制的全民时尚革筑对于中国大多数钱袋并不厚实的时尚拜物教徒们来说，H&M是一种致命的诱惑力：紧跟一线品牌的时髦设计和绝对低廉的价格，很容易让人丧失了免疫能力。如何防守反击，成为本土品牌一个残酷的现实问题。“快速、平价、时尚”是H&M们无往不利的杀手锏，也是本土品牌无可避免的防守反击点。

防守　掌控渠道，错位经营实现速度防守

当中国的本土服装品牌，遭遇来势汹汹的全球知名品牌时，一场电光火石般的残酷碰撞似乎就在眼前。他们都将目标锁定了中国市场，本土品牌志在必得，国外品牌咄咄通人。“快速反应”最早给了本土品牌强烈的震撼，直接推动了中国服装品牌企业信息化建设的发展。如今的品牌企业，垂直化的快速反应系统已经成为一种基础建设。但是，当这场信息化的洗礼完成之后，国内品牌发现就其实力而言，要想与H&M类“国际平价奢侈品”抗衡依然显得有心无力，于是有些聪明的本土品牌上演了一幕意料之外的安全错车。

雅戈尔是国内服装品牌较早成功运用错位经营的一个典型，无论是自建零售终端，还是大手笔买下上海中银宝楼，雅戈尔在营销竞争中避开趋同性正面冲突，采取错位经营策略，依托品牌能量进入流通，产生了良好的“蝴蝶效应”。而当七匹狼募集6亿元巨资在中国上百条步行街构建渠道时，整个业界都感受到了它咄咄逼人的气势。错位经营最典型的一个特征，便是“不做别人做的。只做别人不做的”，无论是雅戈尔的大胆尝试，还是七匹狼的渠道创新，尽管错位经营只是他们从利益最大化角度作出的一种商业选择，但为品牌带来的却是稳定的渠道和多元化的发展空间，同时又与对手形成了差异化竞争，避免与同质化市场和洋品牌的正面交锋，这在目前备感金融危机刺骨寒意的经济冬眠局势下，或许显得尤为重要。

反击　深挖内需，二三级市场实现价格突围

2009年，有一种现象值得关注，当国内服装企业饱受外贸需求收缩、生产成本上涨、品牌影响力匮乏等一系列不利因素诟病的同时，国际知名品牌却加快了在中国布局的步伐。在日本品牌Uniquo进军北京、西班牙品牌zarg通过在深圳开设分店进军华南、H&M入驻北京等一系列扩张举动之后，国内服装企业的现状可谓是在夹缝中求生存。如果说，早期的国内服装品牌与国际品牌竞争有价格优势，那么在经济全球化、贸易开放化的今天，无论是zara还是H&M品牌的价格都与我们趋同，甚至更低，并且更加贴近世界服装潮流。面对强势的H&M们在一线城市步步紧逼的猛烈冲击，本土服装企业的选择是，在变革中深挖二三级市场，成功实现企业转型，形成品牌扩张力，利用内需突围，从而稳固品牌后Ygo毕竟，在2009年金融风暴改写的经济词典中，“活下去”才是最重要的。

国内体育服饰品牌安踏采取的便是“由城镇、二三级城市包围一线城市”的发展策略。事实证明，这样做避开了直接与国际知名高端品牌的正面冲突，在中档细分市场中积累品牌效应，进而求得生存与发展。而一些定位较高的品牌也开始拓展二三级市场，如凯撒、波司登、劲霸等品牌，通过调研发现，其品牌的忠实消费者很大比例都是来自于各省二三级城市。

实际上，二三级市场已经具备了吸纳精品服饰以及精致文化的氛围和能力。随着城镇可支配收入的增长和眼界的不断开阔，二三级市场同样需要能够显现出名牌效应的品牌来填补这一空缺，而这是H&M品牌暂时无法进入的一个民族化、地域化市场。尽管不一定是主战场，但二三级市场的潜力不容小觑，忽略这一能量市场，本土服装品牌在对外较量时，便失去了稳固的后院，自家后院不保，何谈危急中突围?

成长　产业升级，在洗牌中实现价值飞跃

国际知名品牌兵临城下，任何本土品牌如果仅仅凭借自身的能量，都将显得非常脆弱，整合资源、共渡难关，“抱团取暖”确实是一种理性的选择。无论是政企抱团、银企抱团或者是企业内部抱团，“抱团”的目的都是搭建一个品牌集群的共同体，使得单一品牌的力量能够结合起来，形成更具抗压能力的市场竞争力，这也是所谓的“总部经济”。

事实上，面对经济严冬和品牌的突围战，企业之间抱团取暖固然是一种选择。但是H&M们的时尚影响力，实际上是一种物超所值的价值力。其“快速、平价、时尚”的背后是一个高效运转的体系。在内外困境的夹缝中，本土各企业的设计能力、品牌能力、市场反应能力、生产效率、企业内部管理水平、抗风险能力甚至是危机公关能力，都将表现得分外清楚，这就不可避免地会使得一些较差的企业被整合甚至被淘汰，这是任何人、任何企业都难以违背的市场规律。

以此而论，H&M们的市场冲击固然给本土品牌带来了前所未有的严峻挑战，但同时肯定会“逼迫”整个产业结构进行调整，“逼迫”行业重新洗牌，“逼迫”国内服装品牌的进一步优胜劣汰，如果能够借此机会让本土企业完成市场整合，让国内品牌经济重新布局，未尝不是一件好事。由此可论断，本土品牌“抱团”反击是国内服装企业应对危机时的自然反应，同时我们也应该排除因为市场淘汰规律而引发的悲彩，唯有理性、商业化地应对市场挑战，才能赢得重生的发展机会。

一方面，H&M通过“多款、平价、少量”的产品迅速地占领中国年轻人的衣橱，各大国际品牌也开始向地方品牌转变，在入驻北京、上海等一线城市之后，销售渠道进一步向更深层次市场渗透，对中国本土品牌形成紧逼压力；另一方面，本土品牌在经历初遇经济寒冬和萧条大环境的彷徨之后，市场应对能力逐步成熟，H&M想凭借一家分店一夜成名的机会似乎不比以往。同时，广阔的中国内需市场是本土品牌重生的救命稻草，深厚的民族文化是本土品牌后发制人的有力武器。