核心员工队伍建设:国企竞争力的根本

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核心员工是指那些从事与企业生死存亡休戚相关的核心业务的人，包括企业中高级管理人员、高级研发人员、对生产制造工艺和技术进行重大改进的人员、开辟重要市场的人员、产品或工程项目的主要责任者和其他从事关键岗位工作和掌握关键技术的人。核心员工是企业的稀缺资源，是企业核心能力的根本来源。加强核心员工培养、管理力度，造就一支高素质的核心员工队伍非常重要。

规 划

做好规划的前提是要了解企业目前的状况与未来的发展，特别是要结合企业发展战略，预测实现企业战略对人力资源的要求和面临环境，要调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息，包括影响企业战略决策的信息：产品结构、消费者结构、企业产品的市场占有率、生产和销售状况、技术装备的先进程度等企业自身的因素，以及企业的外部环境包括社会、政治、经济、法律环境等。通过预测实现企业战略对人力资源需求，明确哪些是实现战略目标不可或缺的、最重要的核心人员，确定核心员工的范围。同时，要对员工队伍的现实任职素质进行大“盘点”，比如企业现有人员是否已满足业务战略对核心员工的需求，缺口有哪些或有多大等；同时要分析外部人力市场的变化趋势及内部员工流失率情况，预测核心员工队伍未来的发展变化与业务发展的匹配情况。综合上述所有因素，则可以对核心员工队伍建设进行整体、系统的战略性规划，从而为核心员工队伍建设奠定良好的基础。

培 养

核心员工队伍的开发重点在于素质开发。加大核心员工知识培训和技能培训力度，特别要加强对高级管理人员现代企业制度、发展战略、投资理财等管理知识为重点的培训，加快培养懂技术、会外语、精通国际商务的复合型人才，全面提高核心员工业务素质。同时培养核心员工正确的价值观、积极的工作态度、良好的思维习惯和与企业战略一致的工作目标，使核心员工为实现目标有效地、主动地学习知识和技能。此外，要加强核心员工后备队伍的培养。要选拔认同企业价值取向、素质高、有潜力的后备人员，有计划地给予重点培养，逐步形成核心员工队伍的阶梯式结构，从而持续有效地支持组织战略目标的实现。

保 留

核心员工的保留有两点：人的保留与人所拥有的资源的保留。留人主要是留“心”，创造良好和谐的企业文化氛围，追求组织与个人的共赢，是留“心”的根本。要认同核心员工的价值，让他们知道企业希望留住他们，承认他们的表现，感谢他们的贡献；给他们提供发展和参与的机会，让核心员工能共享企业战略、业务进程、产品质量、客户反馈与企业重大事件的信息，全方位参与业务决策；改革物质激励方式，有效地通过事业、使命和名誉来激励他们，创造宽松的氛围，让他们能控制自己的生涯规划；拓展守卫核心业务，不断建立新兴业务以及创造有生命力的候选业务，尽可能地为企业的那些关键人才们赋予新的创业机会，持续他们的创业激情，从而有效地留住核心员工的“心”。

如何把个人优势转化为企业优势也是保留核心员工的重点工作，比如骨干人员所拥有的核心技术、经验积累、个人声誉、客户关系等，这些资源常因人才流失带给组织很大的损失。加强团队建设是转化个人优势的有效方法之一，团队使个人的作用有限，团队内资源共享，从而分散和降低了组织对个人的依赖性，另外一个有效方法是加强制度化的规范管理，比如技术知识的管理制度、客户关系的管理制度等，通过制度把个人所拥有的资源记录、整理、分享并保存，从而变成企业的资源和优势。

激 励

核心员工是企业价值的主要创造者，如何有效激发核心员工的斗志、激励他们保持最佳绩效，是关系到企业能否实现战略目标的关键所在。

美国经济学家舒尔茨曾估算物力投资增加4．5倍，利润相应增加3 5倍；而人力投资增加35倍，利润将增加17．5倍。只要企业有效地利用核心员工这种优秀的人力资源，激励其未发挥的潜力去实现企业目标，则他们完全可以长期高效地为企业创造更多价值。

激励核心员工，通常有以下几种方法：

(1)股票期权。这已成为今天大公司和网络公司激励人才的最重要手段之一。股票期权在实施中一般向核心员工倾斜，股票期权是国外应用最广泛的一种前瞻性的激励机制，只有当公司的市场价值上升的时候，享有股票期权的人方能得益，股票期权使雇员认识到自己的工作表现直接影响到股票的价值，从而与自己的利益直接挂钩。

(2)工作内容激励。一是轮岗。是指同一人在同一岗位不能工作太久，企业应有意识地让核心员工在集团内进行岗位轮换，可以在不同子公司之间、不同工程项目之间和不同岗位之间实行轮岗，这样，既有利个人发掘潜能，找到自己最适合的岗位，亦有利于工作的创造性发挥。国有建筑施工企业应充分利用这种方式，培养复合型人才，通过轮岗制度，发现人才，实现人和岗位的最佳配置。二是在工作中加入新的内容，让核心员工对工作感兴趣，从而激发他们用自己的聪明才智去解决问题。三是培训激励。培训不仅能帮助核心员工改进技能，提高效率，而且也是提高他们对企业的认同感并最终降低流失率的重要手段。

(3)有竞争力的薪酬。比如实行项目经理期薪制，鼓励资本、技术等生产要素参与收益分配，高级经营者实行年薪制，实现收入与绩效考核真正挂钩，将薪酬水平与不同层次人才的市场价格相匹配，而且应不低于人才市场上该岗位的平均水平。

(4)绩效管理。可以确定企业的关键绩效指标，并由此确定核心员工的牵引性绩效指标，从而把核心员工的主要活动和企业战略紧密结合，保证核心员工的绩效贡献直接支持企业战略以及战略目标的实现。

制 衡

适度的制衡机制可以培养核心员工的企业精神和合作意识，避免他们因受到企业的重视而产生骄傲自满的情绪，使企业为雇用他们而支付过大的人力成本，也可避免核心员工因个人愿望过于膨胀而做出有损于企业利益的行为。这些约束和制衡措施包括：

(1)选聘把关。越来越多的公司认识到如果对重要岗位的人员选聘不当，会给企业带来巨大损失，因此科学聘任乃是管理核心员工的第一步。聘任时不仅要考察他们的工作技能，更要注意考察他们的奉献精神和团队合作意识。

(2)适当分权。例如：在技术研发中，应该严格管理资料，采用技术小组或团队的形式，注意各技术开发人员的相互协调。高层经理人员中，董事会应避免授予总经理过大的权力，应通过对副总经理的任命来形成分工合作、牵制和竞争的机制。

(3)培养内部人才市场。即形成企业内部的人才培养和选拔制度，给核心人员形成压力和动力。

(4)注重知识产权及相关法律问题。如对员工的发明和其他技术成果所有权的归属，应制定出符合法律的企业内部规章。在人员聘用合同的条款中，明确阐述双方的责任、权利和义务，做到有备无患，避免在万一陷入法律诉讼时的被动地位。

动态管理

(1)加强沟通。同核心员工进行沟通、座淡、交流，了解他们的需求和期望，以发现和分析哪些因素能促进留住人才，哪些因素会丧失人才。通过开放式沟通，一方面公司可以随时了解、关注员工中存在的各种问题，听取员工的改善意见，了解他们对职业发展机会、人际关系和工资等的满意度如何，并对发现的问题及时处理，以不断改善企业和员工的关系，创造良好的工作环境，避免核心员工突然提出辞职情况的出现。

(2)定期评估。每隔一个季度或一年，对公司核心员工管理的现状进行评估，评估指标可以包括：核心员工的出勤率、流失率是否突然变大；公司能否吸引到外部的优秀员工加入本公司；同业其它公司在核心员工管理上有什么新动向，市场平均薪酬是否上涨，本公司是否采取了对策等等。然后根据评估情况，不断完善各项管理工作。

(作者单位：中铁大桥局集团有限公司)