空降CFO的突围战
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作为一个有能力的空降兵，能够站在局外人的角度对这个企业本身的问题进行诊断，加上以前其他的工作经验，会利于用新的思路解决问题。但往往是很多企业并非尽如人意，在关键时刻，新的责任使命，需要空降的CFO们能够力挽狂澜，扭转企业命运，这是检验CFO价值的试金石。空降无所谓软或硬着陆，CFO的管理属于财务高层，深入到中下层要全面了解宏观、微观层面的管理，需要软硬兼施。
空降CFO要想顺利实现环境的融入，还必须有一颗强劲的内心，以坚持熬过潜藏着种种不顺的磨合期。受访的CFO们纷纷表示，磨合期的长短因人而异，但大的规律基本在三个月到半年左右。
有时候职业经理人一进企业就急着改变，急着大干一场，生怕老板在这几个月的考察期里没看到自己的成绩与能力就否定了自己。其实不然，一位职业经理人，起码需要三个月到半年的熟悉期，才可以与原有团队做较好的融合，并开始较好地发挥自己所长。
郭先生认为，前面三个月最关键，既是企业评价CFO也是CFO评价企业的关键期。确保在一个月内了解并发现公司多元文化管理中最容易突破的地方，确保在后续两个月内实施监控和提示CEO改进工作内容和工作重心，自然也确保自己和CEO、合作方CFO、财务团队、其他业务部门的关系正常化，取得 CEO、合作方CFO的支持和理解以及自身所具备的国际化的应变能力是成功着陆的第一步；注意尤其是特别需要培养和CEO的关系，主动定期汇报自己的工作进展和工作难度，期望他们在理解中帮助自己排忧解难，也是自己前三个月确定是否能久留的最后挑战阶段。前面三个月，空降兵CFO要确保自己睡眠充分和身体 不透支！最后是相信我能，并请外界帮助，这种心理暗示非常重要。
空降CFO的求生秘诀——技巧方法论
确保第一时间适应生存环境
对于空降CFO而言，第一要务是寻找到合适的生存环境。因此，在决定空降之前对目标公司需进行必要的反向调查，大致掌握公司的经营状况、公司治理结构以及业务运营的关键点，这些都是至关重要的，也相当于为空降CFO安上一个“透视仪”。当然这个工作在空降之后，也是CFO应该进一步深入了解和掌握的，毕竟透过任何第三方得到的信息都不如自己实际亲身调查来得真切。
通常空降兵CFO在加入一家新公司时往往是通过猎头的引荐，在企业圈定感兴趣的人之后，猎头公司就要对重点对象进行背景调查和测试，准备详细的评价和推荐书。与之相对应的是，CFO同样应对目标公司做一番全面的尽职调查，看看是不是有足够的“生存环境”存在。
刚刚在今年8月加入普能世纪科技有限公司担任CFO的余平，曾历任富基融通CFO和联拓集团CFO。五年中在三家不同公司履职CFO的经历，让她对“如何选公司、选老板”有了深刻体会。余平谈到，除了对目标公司做行业研究以及通过一些公开资料了解每个高管的背景外，还要通过这家公司的投资人来进行深度了解。因为VC在作出投资决策前所做的尽职调查要详尽得多，从组织架构到财务情况，从内部控制到团队搭建等，投资人肯定会在深入调研的基础上做出判断。如果一个企业没有获得很好的投资，是可以从侧面反映出问题的。
普能是一家致力于全钒液流氧化还原电池的技术开发、制造和系统集成的新能源公司，是全球钒电池行业最有希望的领跑者之一，目前已经获得包括北极光创投、红杉资本、德丰杰和德同资本在内的共三轮融资。“为什么看好这家公司？上市的时间表是否明确？在上市方面会不会给公司很大的压力？”这是余平抛给VC的问题，“通过他们的回答，可以看出投资人对公司是否有信心，是否愿意陪公司走更长的路。”
此外余平特别强调，对公司的背景调查不能只听一家所言。在CFO与管理层面试的过程中，对方也是给你机会的。在互动时一定要向他们提问，亦可提要求希望能见到谁。整个沟通过程下来就会对公司有个初步的全面了解，以此判断自己是否与公司的“气场”吻合。
余平坦言，怎样选一家合适的公司并决定是否要去，还是要有管理自己的长短期目标。有些公司会选择在IPO前“临门一脚”型的CFO，如果上市成功，确实能够带来职业生涯的成就感，但也同样存在隐患，即创始人可能会觉得CFO的最大价值发挥完成而考虑找个合适的时机换人。所以对于寻求在一家公司以长期发展为目标的CFO而言，就不太适合这种模式。余平比较认同的是普能搭建团队的理念，上市并不是普能短期内的计划，但从企业发展的内部驱动力而言，普能希望CFO可以在前期就要参与企业运营，管理层很重视不同角色的价值。
腾创科技副总裁兼CFO邹志英认为，对于空降兵和企业来说，价值取向是否一致非常关键，急功近利是空降兵的大忌。进入企业前的接触最重要，这也是一个认家门的过程。总的原则包括：需求相互一致，文化能够对接且合作意愿强烈。
已获得风险投资并准备上市的高科技民企CFO Jonathan表示，在加盟新公司之前，很难全面评价一个公司的企业文化。通常每个人都有不同的首选项，“我比较看重的是，目标企业第一要资金充裕(已完成或基本完成一轮融资，或本身有丰富的积累)，第二要与主要管理团队成员有基本的Chemistry，第三要满足自己追求的报酬目标，比如股权激励等。”
建立正向的同盟关系
空降CFO们必须要懂得一点，单靠个人力量是无法胜任最初公司以高额薪酬延揽自己加盟的任务目标的，因此要找到并建立组织内部有志于达成该目标(IPO或优化运营)的关键同盟者，这些同盟者将是空降CFO实现流程再造的“活地图”。
管理大师彼得?德鲁克认为，团队建设失败的一个主要原因是职业经理人固执地认为只有一种类型的团队。人与人的合作，不是人力的简单相加，而是复杂和微妙得多。对于企业原有的团队而言，突然来了一位工资数倍或数十倍、被老板寄予厚望的新人，一定会打破原有的局面，背后则是一种无形的不安全感。当别人有危机，就会有反制。所以空降的成功与否最关键的莫过于取得CEO、财务团队以及业务部门的支持与信任。