库存控制与ERP
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首先让我们看一个案例。
状态描述
2007年8月，某挖掘机厂突然接到东北某的最新销售预测，显示10月某型号挖掘机的需求量为20台。而自1998年以来，该型号挖掘机在东北地区的销售一直徘徊在每月3台左右，最多不超过5台。
采购部门的意见是应该立即着手准备物料，特别是那些采购提前期较长的；
财务人员并不着急，理由是一旦商取消订单怎么办；
营业部门说已经与反复确认了，说应该没问题；
工程部门提醒说这个型号的挖掘机只有东北地区用的比较多，一旦客户临时取消订单麻烦就大了。
问题
如果你是公司的生产副总经理，会做出什么决定?是不是告诉商说我们没问题，可以接这个单?采购部门要不要开始着手准备物料?如果要准备，应该如何准备?案例分析
假设每一台挖掘机的物料成本为100万元。如果立即着手准备采购所有的原材料，库存风险就是20×100万=2000万。一旦商不要这批货，根据历史销售数据每月消耗3～5台，需要持有2000万的库存大约6个月。
但是，这种特殊型号的挖掘机与其他型号之间肯定有公用物料(Common Parts)。假设有50％的公用物料，那么是否可以考虑对这1000万的公用物料暂时不进行准备?这样只剩下1000万的专用物料(Unique Parts)库存风险了。
对于这1000万专用物料，可以考虑进行ABC分类，对于C类物料，采取的策略是持有比较多的缓冲库存。假设c类物料占ABC总价值的10％，那么就剩下900万的AB类库存要考虑了。
对于AB类物料，可以考虑采购提前期较长的物料，假设有500万，那么此时的库存风险就是这500万。
这500万的物料对于我们来讲是专用物料，但对于供应商来讲，有可能不是我们专门定制的产品。假设有30％是非定制产品，那么能否只给供应商一个预测，而不是下确定的PO，以此解决未来物料可得性问题?
这样还剩下350万的库存风险。对于这部分物料。可以考虑给供应商预测，并且分批交货。这样，库存风险从最初的2000万降到了几百万。
这里要注意的问题是：
第一，对于公用物料中采购周期较长、可得性较差的物料，可能也需要提前准备一些库存，或者至少给供应商下达一个需求预测；
第二，对于c类物料中采购提前期较长的，也需如此；
第三，有些A类的战略物料，可能已经建立了部分战略库存储备；
第四，发给供应商的预测一旦取消。可能需要承担一部分库存转移成本；
第五，如果日常平均库存只有几百万，那么即使分解到这种程度，可能还是不敢接这个单，因为企业的现金流可能支持不了这几百万库存：
第六，如果财务有大量现金，或者被允许的平均库存是在几千万的数量级，如果不接这个订单，公司的损失就大了；
第七，在分解库存风险时没有考虑产能；
第八，要考虑可能发生的设计变更的风险。
说到ERP，并非像有些宣传所说，实施了ERP，及时交货率提高了多少，库存降低了多少。
我们知道，不同的公司，其物料情况千差万别；不同的物料又具有不同的属性，例如采购价格、采购提前期、单台用量、损耗比、公用／专用、供应商的交货及时率、品质等可能都不一样。这就决定了必须对物料进行分类管理。
根据物料的属性，通常可以把物料分为：ABC分类物料、公用／专用物料、关键的战略物料、风险物料。
1、ABC不同物料的库存补充策略
由于其总价值较大，占库存的比例较高，数量较少，因此：(1)不允许设置安全库存或缓冲库存；(2)一般情况下应考虑JIT交货；(3)必要时可能会通过牺牲运输成本、提高交货频率来减少库存。
那么，不允许设置安全库存是否就意味着没有缓冲库存呢?实际上，安全库存与缓冲库存是两个概念。
安全库存是为了应付需求或供应不稳定而余外设置的库存。这部分库存通常是用不上的，除非出现需求或者供应比较大的波动。安全库存一旦设定，从财务角度讲，它就是所谓的“沉没成本”，在运行MRP时，无论将来是否有需求，MRP都会建议采购一部分超出实际需求的库存。
而缓冲库存是让后期的库存人为地提前一点交货，即在前一批快要消耗完但还没有最终消耗完的时候，第二批货要交到工厂。
这两种库存补充策略有着本质的不同的：
第一，在ERP的主数据设置方面不同。
安全库存模式下，只要在需要设置安全库存的物料主数据中设置一定量的安全库存即可；缓冲库存模式下，需要修改物料的主数据。
第二，产生的库存结果是不一样的。
安全库存一旦设立，会永远存在，无论将来是否有需求；缓冲库存策略是，在有需求的时候，下一批货会提前一点到货，当某一期没有实际需求时，库存在理论上是“零”，因为MRP不会产生新的需求。
同时，在条件允许的情况下，A类物料最好实施JIT交货：通过加大交货频率，减少库存持有量。
通常情况下，运输成本与库存持有量之间存在着“二律被反”，即加大交货频率，库存持有成本减少的同时，运输成本会增加。
这个定率要求我们做出选择，是增加运输成本，还是多持有库存?运输成本的增加很容易计算。但库存持有成本却不易见了。更重要的是，在发货、运输频率一定的情况下，运输服务商的服务水平与运输费率、库存持有成本、总成本(运输成本加库存持有成本)之间的关系很容易被误解，这也是很多企业在选择运输服务商时容易掉进的陷阱：买得便宜，用得贵。
下面看一个案例：
某公司每年需要某种型号的发动机1万台，该发动机的单台重量为50公斤，采购价格(出厂交货)为8000元。现在有5家不同的LSP(运输服务商)进行报价。
可以看出，不同的LSP其报价各不相同，最低起运量、运输费率、运输周期、服务水平都是不一样的。此时应选择哪家服务商?
选择的依据是，无论什么情况下，企业追求的是总成本最小化，即总成本=运输成本+库存持有成本达到最小。
根据计算发现，在发动机需求比较稳定的前提下，选择LSP3总成本最低；而由于需求的不稳定导致安全库存增加的情况下，选择运输费率相对贵一点、服务水平相对高一点的LSP2反而是合算的。
本案例中在计算库存持有成本时，重点考虑了以下几个因素：
管道库存：运输周期越长，管道库存越大；
安全库存：供应的不稳定(这里指运输服务的交货准确性)以及需求的波动都会导致安全库存的产生：
周期内平均库存：取决于最小起运量。
小结：对于A类物料来讲，由于其价重比(单位重量除以单价)较高，会选择运输费率较高、服务水
平也较高的运输服务商；同时，物料的需求越是不稳定，越需要选择服务水平较高但运输费率可能也较高的服务商。
然而在实际工作中，很多制造厂商在选择运输服务商时，只看到了运输费率，往往忽视了库存持有成本。
由于c类物料数量繁多，总体库存资金占用量偏低，所以采取与A类完全相反的库存计划与补充策略。
首先，c类物料确保供应是前提，不能因为c类物料的短缺而导致大量的AB类物料无法转换成产品，从而导致库存积压。然而在实际生产中，很多企业恰恰是吃了c类物料的亏。
下面看一个案例：
2002年6月一个周五晚上，某公司的物料经理c先生突然接到从公司打来的紧急电话：6条SMT(手机、通讯等电子行业的表面贴装技术)生产线全部停工，有一个很小的电容(用于公司的全部产品)出现短缺，ERP系统也显示各个库位的库存为“零”!
物料计划员L小姐说：“我下班之前反复确认了，所有物料都可以满足生产到本周六中午，并且周六上午就应该有新的到货补充。”
c先生决定周六上午9点召集物料计划、采购、生产以及工程师们开会，找出原因。
第二天，工程部经理M先生走进会议室说，由于设备的原因，短缺的电容只有效地利用了一半。
尽管如此，物料计划员L小姐被要求看见生产线恢复生产再离开公司，并准备接受处分。
对于这个案例，表面看是设备的问题，而实际是c类物料的库存策略出了问题。道理很简单，设备的问题有时是很难避免的，问题的结果是因为c类物料短缺导致停产，从而失掉了部分客户的订单，积压了库存。
所以，很多公司在ERP中设置ABC不同物料的交货频率时可能是A类5天，B类10天，c类20天。
这意味着，A类物料每隔5天的需求被合并一次，供应商每隔5天发一批货，相当于企业平均持有5／2＝2.5天的A类库存；同样，持有平均5天的B类库存，10天的c类库存。目的是通过人为地加大B／c类的平均库存持有量来保证A类物料能够被及时组装，从而降低整体库存。在本案例中，该公司的库存策略可能太简单，ABC不同的物料采用了相同的库存补充策略，这是导致事故的根本原因。
我们知道，预测每天都在发生变化，又不可能有太多的人力、精力去精细地控制每一个物料，因此可能人为地加大c类物料的库存，目的是部分地消耗由于需求的波动而带来的麻烦，同时所付出的库存成本还不会太大。
正是基于这种考虑，在计划c类物料时，可能反而不去用MRP的Lot for Lot(批对批)策略，即不用MRP的方法来计划c类物料，而是直接用传统的订货方法做比较粗糙的控制，例如简单的订货点法，定期库存补充法等。
需要注意的是，在运用订货点等方法设置安全库存时，还要注意安全库存满足服务水平的边际递减规律，即安全库存并非越高就一定能保证及时供应，随着安全库存量的增加，满足及时交货(OTD)的边际效应会呈现递减的规律。
由于B类物料的数量、库存价值都不是很大，但体积、重量可能比A／C类大，除了要确保B类物料的供应之外，重点要考虑运输成本与库存持有成本之间的关系，即经济采购批量(EOQ)成为制定B类物料库存计划的重要考虑因素。
2、公用物料与专用物料的库存补充策略
对公用物料(无论是原材料还是成品、半成品)进行库存计划时，除了要考虑那些BOM因素(如单台用量、采购提前期)之外，还要考虑物料的需求波动情况，需求波动越大，需要为这个物料设置越多的安全库存或缓冲库存。
第一，在考虑物料的库存策略时，不一定要直接预测成品的需求，可以直接分析部件、原材料的需求波动，从而制定相应的库存策略；
第二，物料的公用度不一样，其相应的库存策略也是不同的。
此外，尽管物料的公用度较高导致合并后需求波动比较小，但还会给它们设置比较高的安全库存或缓冲库存。
由于它只可能影响一种产品的生产、出货，可采取以下策略：
要么建立大量的库存以应付需求的波动：要么严格按照MRP的分解，需要多少就采购多少，即使发生短缺，宁肯承受不能及时生产、交货的损失。如果还有其他用于同一产品的专用物料，重点要考虑所有这些专用产品的配套率。当然，这些专用物料中有的可能是c类物料，此时设置较高的安全库存或缓冲库存是可行的。
需要注意的是：
第一，ABC分类与公用、专用物料分类是出于不同的分类方法；
第二，A类物料不一定就是专用物料，反之亦然；
第三，在设置安全库存或缓冲库存时，要对ABC、公用、专用情况做统筹考虑，而不是单纯地考虑其中一个属性。
3、关键的战略物料的库存控制
关键的战略物料是价格比较敏感、供应比较紧张或可得性较差的物料。例如，对于机械行业，钢材是关键的战略物料；对于电子通讯行业，BGA、集成电路等是敏感物料。
对于战略物料的库存策略，应该注意以下几点：
第一，识别。首先明确哪些物料、在何时是关键的战略物料。不同的物料在不同的时期，其价格的敏感性以及可得性是不同的。
第二，建立战略库存。重要考虑什么时间建立战略库存，建立多少战略库存。通常容易犯的错误就是，考虑到某种物料的供应可能会出现紧张，为了降低将来的采购成本，把以后很长时间的需求一次性采购完毕，从而建立所谓的战略库存。
这其实是一个很大的误区：
(1)对趋势的预测可能并不准确，一旦这种物料将来的供应不紧张，其库存价值就要缩水；
(2)在考虑成本节约时，不能仅仅考虑采购成本(采购价格的便宜)，还要考虑库存持有成本。所以有时尽管预测到价格可能是上升趋势，但需要一次性建立战略库存。
(3)还要考虑现金流量，有时明明知道某种物料要涨价，可能还会采取分批采购的策略，就是宁愿付出比较高的采购价格而保持现金流量。
以上分析了如何根据不同物料的不同属性，在ERP中设置不同的库存补充、持有策略，目的是通过优化总体库存结构。既要保证及时交货，又尽可能持有比较少的库存。此外，通过合理地设置库存策略。还能够提高企业对客户需求的反应速度。
供应链管理的一个重要目标是做到“快速反应”。如同本章开始的那个案例，只是需要对那些专用的、AB类的、采购周期比较长的、定制的物料进行分析确认即可，其他的物料基本不需要考虑。前提是已经在ERP中设置了比较合理的库存策略。
4、风险物料的库存控制
风险物料是由于设计变更、老产品结束所产生的可能呆滞的物料。对于风险物料的库存控制，最关键的是预防过程控制。
企业常常要做的决定是，到底要生产多少套成品，从而使呆滞损失、可能的追加成本最低?这里也存在二律被反的问题：如果要减少呆滞的产生，需要追加的采购成本就会加大。(未完待续)