打造企业立体培训体系
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摘要：培训在企业中的重要性日趋显现，如何把培训真正成为投资而产出效益，需要建立培训体系去保障。本文就如何打造企业的立体培训进行了详细阐述，并从培训体系架构、培训管理体系、培训课程体系、培训师资体系、培训评估体系和培训体系发展衔接等多个角度进行分析和论述。
关键词：培训体系 培训管理 培训课程 培训师资 培训评价
伴随着经济全球化和中国的快速发展，企业的发展机会越来越多，但经营环境变得复杂多变，面对的竞争也越来越激烈，构建知识型企业是大势所趋。知识经济带来了经营管理方式剧烈变化，企业管理也从单纯的注重效率提升转向了组织适应能力的发展，从侧重内部流程转向适应外部环境。
随着人力资本、终身教育、学习型组织等理论的传播与发展，人力资源是第一资源已是共识。企业要想在竞争日趋激烈的环境中处于不败之地，需要不断提高员工的知识和技能，挖掘员工内在潜能，即不断增加企业的人力资本存量，而这主要通过企业完善的培训体系和健全的培训机制来实现。如何结合先进和科学的培训发展理论，构建适应企业发展和员工成长的培训体系，已经成为企业人力资源管理的关键所在。
企业要基业长青，育人非常关键，需要以使命感的方式去做人才工程，而完善的人才培养体系是人才工程的有效支撑。人才培养体系中培训体系是关键，在建立培训体系过程中，需要认识并理解企业培训本质，梳理并建立培训管理流程，打造良好师资队伍并健全评估制度，以企业发展、岗位工作和员工需求三者为中心识别培训需求，最终建立起矩阵式的培训课程体系，帮助员工提升的同时，促进企业长远发展。如何构建企业的立体培训体系，在此以笔者公司的培训实践为例，进行相关分析和探讨。
一、搭建企业培训体系架构
打造好企业的立体培训体系，必须搭建好企业的培训体系架构。培训体系应来源于企业发展战略，立足于员工职业发展规划。培训体系框架首先要建立坚实的基础——培训管理体系，以制度、机制和流程规范培训的管理，对培训的相关环节形成保障；其次是搭建好培训体系的支撑：培训课程体系、培训师资体系和培训评价体系，将各种培训资源落实到培训的四个环节：需求、计划、组织实施和效果评估。以上述基础和支撑建立的培训体系，才能构成企业的人力资源开发系统工程，进而支撑企业的人才战略，并与企业战略发展目标切合。
二、建立规范、高效的培训管理体系
完善的培训体系应使培训工作制度化、规范化，使日常培训工作纳入常态督察活动中。根据培训体系大厦模型（见图1），建立完善的、易理解和可操作的管理制度，包括：培训日常管理制度、培训流程与过程管理制度、培训考核与激励制度、不同培训形式的管理办法以及内部培训师的管理制度等。
1.培训流程与过程管理制度
针对培训及管理过程中存在的各种问题，从培训需求调查与分析、培训计划制定、培训实施与执行，直至培训效果评估与转化，加强各个环节的衔接，规范各环节的作业方法，以打造一个顺畅、有效的培训管理流程，包括培训需求调查管理、培训计划管理、培训实施管理、培训评估管理、培训积分管理、培训档案管理、培训系统操作管理等多项管理制度。
2.培训考核与激励制度
培训考核与激励制度能对培训工作起到导航标的作用。为做好培训工作，企业应完善与培训相关的考核与激励措施，在健全考核制度的基础上，建立培训奖励制度，对在工作中做出突出贡献的各类人才实行优先培训和重点培训。
培训考核与激励制度可以分为员工层面和部门层面：第一，为了保证员工掌握岗位要求知识和技能以及对培训的参与，设计培训积分管理、培训考勤管理等管理制度；为了确保员工培训后在岗位中的能力与绩效提升，设计岗位能力管理、晋职培训管理等管理制度；为了加大培训师的吸引力，完善企业的知识管理体系，设计内部培训师管理、培训课酬管理等管理制度。第二，为了让各部门的培训工作持续进步，设计优秀培训部门评选等管理制度。
3.不同培训形式的管理办法
企业同时还应鼓励多元化的培训形式，建立适合行业特点的培训方式和企业发展需求相符合的内部培训模式，如OJT（在职培训）、外出培训、外请专家讲授、出国考察，以及学历教育等，并针对性设计不同培训形式的管理办法，如在职培训管理、入职导师管理、外训管理、内训管理、出国培训管理、个人进修管理等规章制度。
三、打造领域多元、实践育人的培训师资体系
企业的培训师资体系一般由内部和外部师资组成，内、外师资结构图如图2所示。
1.内部培训师
企业的内部培训师可以分为高级培训师、中级培训师和初级培训师，并对每个级别讲师进行定位和赋予相应评定标准，除此以外，企业还需要培养大量的OJT培训员和一般培训员。在此基础上需要建立优秀课程评选、OJT优秀培训员的评选以及其它优胜劣汰机制，不仅可以使内部师资的素质和授课水平不断提升，还可以成为员工职业发展与晋升的重要渠道。
2.外部培训资源
企业除了内部培训师外，还需依托外部的培训资源。对外部讲师的要求应当把握两个基本思路，即拓宽选拔渠道和严格培训讲师的选聘标准。大学专业讲师和教授是重要资源，而专业培训结构和行业内标杆企业管理者等也是外部的理想资源。对于外部培训资源，应当重点评估其服务企业的相关性、课程教材的适合性及实战性，而在与其共同设计企业培训方案时，可与企业领导、管理层探讨经营与管理方向，以提升组织的能力，使外部培训师起到培训和咨询的双重作用。
3.企业内部培训师应具备的能力
对于内部培训师，其选拔、管理是重点，而其具备的能力要求，则是其中的核心，应重视培训师如下几方面的能力要求：
（1）要有企业相关的经历或专业知识。企业内部培训师应具备企业的管理相关知识和专业知识，熟悉企业基本业务流程，否则在讲授课程时就很难把握知识运用的重点，也很难跟学员进行有效的沟通，降低培训效果。
（2）要有教授内容的相关专业知识。具备讲授内容的相关知识是必要的条件，外行指导内行会有不小的问题，培训师必须要在所授课程的领域有资深的专业知识和实际经验。
（3）对要培训的课程也应该有相关的经验。企业的运作不是纸上谈兵，没有实际经验也许能在理论上能够对问题解释清楚，但对于具体业务的操作常常会缺乏实质性或常识性的知识，所以在选择培训师时有相关的经验是必要的。
（4）有讲课的经验和技巧。良好的表达和沟通技巧是调动学员学习积极性和现场学习氛围的重要方面，企业的学员是成人，大都具有一定的背景或经验，更需要讲师在此方面能够吸引或让学员快速进入状态。
（5）熟悉各种教学材料与工具。培训师要有编写PPT能力，会使用投影仪等一些基本的教学工具。现代化的企业培训必须要使用现代化的培训设施，以使培训课程对学员更具有吸引力，培训效果更完美。
四、建立基于企业发展需求与员工职业发展的培训课程体系
为了能给人力资源开发和员工职业生涯规划提供充足的课程资源，企业需要进行大量的课程开发和实施，并设置了矩阵式培训课程体系，合纵连横，满足了各个领域和不同层次员工的学习与发展需求。企业培训课程体系示例见图3所示。
为了提高培训课程设置的合理性和培训的有效性，笔者认为在培训课程开发时应注意以下几个关键因素：
第一，以能力为中心。企业培训的目的是改善目前行为，提高被培训员工的知识和技能，进而提升最终绩效，所以培训要以提高员工能力为中心。第二，相关性。所有培训课程开发必须要和组织的发展要求紧密联系，和岗位及工作要求相关，并适度兼顾组织的发展战略要求。第三，前瞻性。企业的发展要保持超前的思维和市场的前瞻性，员工的培训要跟随企业的战略，因此企业的培训必须要有一定的前瞻性，保证组织成员有新思想、新知识。第四，针对性。依据企业各部门业务特点的不同，在不同时期由于其发展目标、任务不同而有不同的培训需求。不仅如此，对不同的培训对象也要设计不同的课程，不同的培训目标要采取不同的培训方式，这就是培训的针对性。第五，实效性。培训作为生产经营活动的一个重要组成部分，要求在较短的时间内通过培训提高员工岗位工作能力，进而促进业务及组织的发展，这就要求在课程设置上突出强调实效性，使受训者在学习之后有用、能用、会用，用后有效果。第六，经验共享。每个受训者都是有一定知识和经历的个体，相互之间的交流和分享会使培训的效果发挥更大的作用。所以组织实施中一定要把受训者作为一种资源去开发，营造开放宽松的氛围让学员之间得到更多分享。
五、多层级的培训效果评价体系
许多企业培训往往“重培训不重评估”，没有将培训评估环节对于员工综合素质提升、绩效改善方面的激励作用发挥出来，也没有重视培训评估环节对以后培训的促进和完善作用，因而没有形成良好的培训循环。在此以最常用和最经典的柯式评估模型为导向，设计培训评估体系。
培训评估的研究，最早是Kirkpatrick 1959年提出的四层次模型（简称柯式模型）。这四个层次分别为：一级评估即反应层评估，这是培训评估的最低层次，主要了解学员对于培训项目的看法和实施的主观感受；二级层次即学习层次，主要评估学员通过培训学到了哪些新的知识、技能；三级层次即行为层次，一般由上级、同事、下属、专家或客户等观察学员经过培训后，行为是否有所改善，以及是否将培训中所学的知识和技能运用到工作之中；四级评估即结果（绩效、效益）层次，这是培训评估的最高层次，主要是对学员经过培训后，个人绩效以及组织绩效的提高程度进行评价。
企业为保证培训实施后达到预期的目标，同时发现优缺点及时调整培训方案，多采用该评估模型进行相应的培训效果评估，同时还需要结合其它多种形式，如项目课题制、学习捆绑制、成果汇报等，将学习的成果转化到实际工作中，以达到学以致用的根本目的。培训评估具体实施见表1：
除了对培训课程进行效果评估外，更需要从评估学习和发展系统整体有效性，对整个培训计划的完成情况、培训体系的完善情况进行分析总结，结合员工、企业绩效以及培训满意度与各种培训效果，对培训方法与管理系统的有效性、适用性进行综合评价，并制定、实施改进措施，从而不断提高培训效果。
六、打造培训体系效果的保障
一个完善的培训体系设计和实施，可以将培训转化为实效。如果要使培训生根落地并长久生效，就需要培训后的保障，那就是与职业生涯发展规划衔接。
企业需要遵循“把合适的人放到合适的岗位上”的用人思想，需要建立良性的内部流动机制为员工提供职业发展机会，每个员工都可以有机会根据自己的性格特点选择更适合自己的岗位，实现了员工与企业的共赢发展。要想实现此目标，需要培训来帮助，让员工在选择这些岗位前能够通过培训让自身具备相关的基本条件，而在进入新岗位之后，也需要有培训去不断提升自身知识和技能，进一步胜任该岗位。同时，培训体系要落地，帮助员工通过培训提升达成职业发展规划的目标非常重要，因此从另外一个角度看，职业生涯规划和发展，也是培训体系效果的最终保障。
对于员工的职业发展，一方面需要借助系统记录员工的学习结果，将培训信息归口相应的人事档案管理，专项培训合格人员列入企业相应类别及后备人才库存，其资质将作为其职业发展和晋升的重要依据之一；另一方面，企业需要从职业阶梯（职级）和职业广度（职类）两个维度建立内部晋升和发展机制，从职级的纵向结构上设置宽幅、跨等级的现代薪酬结构体系，使员工晋升空间有保障，从职类的横向结构上建立多通道发展模型，避免员工职业发展单一，或者“拥挤”在某一通道上。
综上所述，立体培训体系应是一个丰富、坚固、有效的大厦，是一个有机的、可以不断完善的整体。而培训及培训管理是动态的，会随企业发展和人才结构变化等多种原因而出现不同的管理需求。因此，立体的培训体系需要不断结合行业和企业发展，结合企业战略发展目标和人才结构现状，与职业生涯规划与发展相配合，与人力资源管理的其它模块有效衔接，在不断对培训体系的内容进行丰富、完善和调整的同时，使之为企业发展服务，为员工发展服务。