我国中小商业银行转型战略SWOT模型研究
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［提要］ 当前，国内外复杂的经济金融形势对中小商业银行的经营发展提出了严峻挑战。本文运用SWOT模型，分析我国中小商业银行的竞争态势，找出其优势、劣势、机会及威胁，并提出其转型战略选择。
中图分类号：F83 文献标识码：A
原标题：关于我国中小商业银行转型战略的SWOT模型研究
收录日期：2012年12月12日
一、引言
本文所研究的中小商业银行主要包括股份制商业银行和城市商业银行。截至2011年末，我国中小商业银行共159家，其中股份制商业银行12家，城市商业银行147家。2011年全国中小商业银行资产占银行业金融机构资产份额的23.9%，其中股份制商业银行仅次于大型商业银行，占比为15.6%；平均不良贷款率保持在1%以下，整体资本充足率超过11%，平均拨备覆盖率达270%，监管评级全部达到4级以上。
随着我国经济发展进入一个新的时期，银行作为经济发展的关键推动力，必然要求其经营思路和模式作出及时调整和优化，战略转型是大势所趋。同时，相较于大型商业银行，中小商业银行在资金实力、客户资源、品牌地位等方面处于弱势，随着经济金融环境的深刻变革，要在日益复杂、严峻的形势下实现稳健发展，必须尽快转变发展方式，以加快调整过度依赖信贷规模、利差的业务模式，加快优化过度依赖外源资本补充的资产结构，加快实现自身盈利的经济效益与服务地方的社会效益有机结合为三大转型目标，全面提升核心竞争力，真正实现可持续发展。
二、基于SWOT模型的我国中小商业银行竞争力分析
（一）优势分析（S）
1、针对市场变化进行组织和流程再造更为快捷。中小商业银行规模较小，管理链条相对较短，决策机制更为灵活，容易根据市场需求做出快速反应。
2、导向型产品创新意识和能力较强。一方面拥有学历较高、专业素质较强的人才储备队伍。这一优势直接决定其在经营理念、创新能力、产品研发等方面的未来潜在竞争力；另一方面注重利用金融创新来服务不同层面客户的特定金融需求。
3、信用风险管理体系相对完善。中小商业银行较早引入国内外先进管理模式，相较于大型商业银行和农村信用社，其在信用风险文化营造过程中更早地与国际接轨，在风险管理模式、管理体系、信息管理系统等方面起点较高。
（二）劣势分析（W）
1、特色化战略规划缺位导致业务重心严重趋同。我国中小商业银行大多热衷于争夺现有优质客户资源，以期短期内迅速“做大做强”，往往缺乏明确的市场定位和长期战略规划，导致“傍生”于大型商业银行，由于中小银行在资金实力、客户资源、品牌地位等方面相较于大型商业银行处于弱势，趋同的业务结构使其后续增长乏力。
2、资本实力相对较弱。相较于大型商业银行，中小商业银行资本实力相对较弱，大多未上市，资本补充渠道有限，流动性风险势必早于大型商业银行显现。
3、管控市场风险意识和能力不足。一方面资金价格管理能力备受考验；另一方面对利率风险管理能力提出更高要求。
（三）机会分析（O）
1、产业结构升级带来的中小、新兴产业融资需求快速上升。中央“十二五规划”提出将“转变经济发展方式”作为发展主线，拟围绕市场、资源、技术等方面对经济结构进行战略性调整。如坚持科技进步和创新、建设资源节约型、环境友好型社会等思路，都将为中小商业银行扩大潜在价值客户群、拓宽多元金融业务提供空间。一是随着新能源、新材料等行业加速发展，预计未来新兴中小企业将大量涌现，融资需求将大幅增长；二是以低碳排放为特征的制造业、化工业、建筑和交通体系加快构建，不但要求信贷投向适应经济发展方式转变大势，也对改革传统信贷管理体制和评估标准提出了新挑战。在这一过程中，信贷业务结构将进一步重组和优化。
2、财富管理需求日益多元化。随着社会财富的日益积累和金融市场的深化，中产阶层逐步壮大，居民理财意识不断增强，这势必将催生中小商业银行创新财富管理、私人银行、消费信贷等业务发展的积极性，中小商业银行存在抢先占领相关市场的潜在优势。
（四）威胁分析（T）
1、货币政策从紧和资本监管趋严。一是货币政策转为“稳健”。自2010年以来，央行连续10次上调准备金率、4次上调存贷款基准利率；二是国际资本约束趋严。要求商业银行普通股、一级资本和总资本充足率分别达到7%、8.5%和10.5%。随着货币和资本监管约束政策趋紧，信贷高速扩张与有限的资本补充渠道之间矛盾较为突出。目前，部分中小商业银行存贷比快速攀升，流动性比例快速下降，甚至出现高息揽储、高价交易存款等违规行为。此外，随着流动性趋紧，在流动性宽裕时期企业运营中被掩盖的矛盾和问题可能逐步暴露，银行信贷资产收益存在被不良侵蚀的可能。中小银行面临两难境地：要么减少信贷投放，从而导致利润减少；要么以更高的成本补充资本来支撑信贷快速增长。
2、“金融脱媒化”削弱银行融资中介功能。随着直接融资市场兴起的资本性脱媒与第三方支付工具快速发展的技术性脱媒，弱化了银行融资中介功能，大型垄断企业在交易中将掌握更多话语权，这对于网点和业务量相对较少的中小商业银行而言，其业务空间、客户空间和盈利空间都将面临进一步压缩的威胁。
3、“利率市场化”加大整体运营风险。目前我国银行业存贷款利差平均水平在2.5%左右，其中一年期存贷款利差为3.06%，较之国际平均水平调整空间较大。从国际经验看，一些国家在利率市场化后甚至出现银行倒闭增加现象，主要集中于中小商业银行。中小商业银行目前依赖存贷差的情况较为严重。
三、我国中小商业银行转型战略的选择
根据上述对中小商业银行的SWOT分析，并鉴于中小商业银行发展程度，可将中小商业银行分为全国性股份制商业银行、跨区域发展的城市商业银行、根植于本地的城市商业银行，有针对性地选择不同的战略转型模式。
（一）增长型战略（SO）。全国性股份制商业银行向专业化特色银行转变。依据国际经验进行分析，在资本约束趋严的现状下，转变规模扩张的经营思路，走专业化发展道路是中小商业银行持续发展的有效途径。当前，全国性股份制商业银行无论在资本实力、治理结构、客户资源、社会声誉等方面都强于其他中小商业银行，各自具有的部分特色化产品已深入人心，具备向专业化发展的潜力。鉴于此，全国性股份制商业银行可着眼于业务及流程对客户价值贡献的大小，进行价值链模块化重构，突出有利于形成核心竞争力的模块，最终实现价值链专业化和价值增值。一方面将一些低附加值、不再能体现领先优势的、不符合宏观经济发展大势的业务，部分信息技术和标准化业务进行外包处理，将银行从不在行、不具备竞争优势的业务中解脱出来；另一方面特别关注和培育在价值链关键环节上获得的重要核心竞争力，查找自身潜在的特色领域和优势环节、产品，明确专业化定位方向。
（二）扭转型战略（WO）。跨区域发展的城市商业银行向立足客户增值最大化的零售银行转变。当前跨区域化发展的城市商业银行随着区域化扩张，经营地域限制被打破，业务和客户多元化成为可能。但由于目前该类银行鲜有“拳头化”的特色产品，客户忠诚度不高，亟须细分市场客户，完善客户经营。因此，专注于实现客户增值最大化的扭转型战略是此类银行当下实现战略转型的首选。一是细分市场，提供多元化、个性化产品。采用“客户关系管理系统”进行客户关系管理。通过详细记录客户个人信息和交易信息，分析客户银行生命周期、生活需求、消费偏好、资金运用习惯等，预测其未来购买银行产品和服务的倾向；二是掌握客户特征，建立客户分层经营模式。如中型客户大部分是未来贷款主体，但对价格和贷款条件敏感，要求银行提升风险识别、风险定价和风险控制能力；小型客户需求特点是“额度小、频率高、要求急”，风险较大，交易成本较高，但对于价格和贷款条件不太敏感，银行可建立专门流程来保证其效率要求，通过科学定价来覆盖风险和成本，并进行专业化营销。
（三）多种经营战略（ST）。根植于本地的城市商业银行向服务小企业和居民的社区银行转变。考虑到我国部分尚未跨区经营的小型城市商业银行，一方面规模较小、产品较少，与大中型商业银行相比不具备综合性经营的竞争优势；另一方面由于植根当地，大多与政府、各类组织、当地企业关系密切，具有较为稳定的客户关系和多种信息渠道。可通过多种经营型战略，努力做精、做细、做深、做透本地市场，发展成为主要服务于所在区域小企业和居民的社区银行。一是打造具有自身特色的服务渠道；二是利用高科技手段构建“家庭型便捷银行”；三是实现战略联盟。
四、结论
综上所述，我国中小商业银行已告别“规模跃进”，步入“深度转型”阶段。纵观全局，中小商业银行经营发展既有适宜于产业结构升级和个人财富管理需求增加等外部机会的创新实力和信用风险管理能力，同时在经济金融等宏观政策转向的背景下，也面临着资本实力和市场风险抵御能力较弱、业务结构同质同类化发展的挑战。为此，各中小商业银行应以“服务中小”为根本出发点，直面机遇与挑战，根据自身规模实力、发展现状、产品服务水平、经营管控能力等实际情况，分别选择以差异化为特征的专业化增长型战略、以客户增值最大化为特征的扭转型战略、以立足社区居民为特征的多种经营战略，形成核心竞争力，在推进自身的战略转型中完成发展的华丽转身。
主要参考文献：
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