银行价值链与竞争策略要素之矩阵研究
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摘 要：价值链是企业利润来源的关键环节；通过价值链的整体协同效应，企业能够获得长期竞争优势。将价值链理论应用于商业银行竞争研究，我们发现不同规模、不同发展阶段的银行具有不同的价值链和竞争策略要素组合；价值链与竞争要素的多样化组合，能够确保银行适应外部环境，实现部价值链的整体协同效应，并获得强势竞争力。
中图分类号：F830 文献标识码：A 文章编号：1005－0892(2007)08－0044－06
银行业市场是一个高度竞争的市场。处于竞争性市场中的商业银行要想获得成功，必须寻找最能影响自身生存与经营发展的价值链，并选择相应的竞争策略；不惟如此，处于不同规模、不同发展阶段的银行，还必须适时调整自己的价值链选择和竞争策略组合，这样才能获得动态协同效应，保持持久竞争优势。因而，把价值链理论的最新成果引入到商业银行经营战略中，研究商业银行的价值链选择、竞争策略要素组合以及二者之间的有效配合问题，具有重要的理论价值和实践意义。
一、价值链理论
1．价值链
价值链(value chain)管理是供应链管理的最新发展(迈克尔。波特，1997)，客户关系管理是其最新管理范畴。其基本思想是以市场和客户需求为导向，以核心企业为龙头，以提升竞争力、市场占有率、客户满意度和实现利润最大化为目标，以协同商务、协同竞争和多赢原则为运作模式，通过运用现代企业管理思想、方法和信息技术、网络技术和集成技术，达到对整个供应链上的信息流、物流、资金流、商流、价值流和工作流的有效规划和控制，从而将核心企业与客户、分销商、供应商、服务商连成一个完整的网链结构，形成一个极具竞争力的战略联盟。通过创建价值链(见图1)，以实现企业联盟成本领先、标新立异、目标集聚的竞争优势(Thomas J．Griffin P．M．，1996)。
价值链必须依靠终端市场拉动和核心企业推动的双向力量才能实现。因此价值链具有两个驱动力：以顾客为中心的拉动力；以核心企业为中心的推动力。它摒除了传统供应链缺乏合作、供需关系不稳定、资源利用度低、需求信息不能共享、扭曲现象严重、核心企业无法准确把握客户需求等缺陷，发展和优化了管理思想和管理模式(见表1)。
价值链上的资金流、物流、信息流、增值流不停地循环往复，且由于各种物料从采购到制造再到分销是一个不断增加其市场价值或附加值的增值过程(见图2)，因此价值链的本质是增值链。价值链上每一环节是否增值以及增值多少，都会成为影响企业竞争力的关键。
每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合，所有这些活动都可以用价值链表示出来。一个企业的价值链和它所从事的单个活动的方式，反映了其发展历史、战略规划、推行战略的途径以及这些活动的根本效益。
企业价值链具有异质特性，即不同产业具有不同的价值链；同一产业的不同企业的价值链也各有不同。这反映了它们各自发展历史、战略以及实施战略途径等方面的差异性，同时也代表了企业竞争优势的潜在来源。
2．价值链管理与竞争优势的新视角：协同效应
自迈克尔。波特提出价值链概念，并将价值链管理作为企业获取竞争优势的重大战略以来，理论界和实务界已经基本上形成共识――价值链理论的核心是在一个企业的众多“价值活动”中，并非每一个环节都创造价值，而是企业价值链上的某些特定环节在进行真正的创造价值活动，这就是企业价值链的“战略环节”。企业竞争优势，尤其是长期竞争优势是企业价值链某些特定战略环节上的优势；进一步而言，价值链管理的核心目标就是促使企业形成竞争优势，其来源是企业内部的协同效应。
协同效应是指企业在战略管理支配下，内部各机构实现整体性协调后，．经过各活动功能耦合而形成的企业整体；它远远超出企业各战略活动的功能之和，可以用“1+1>2”表示，即企业的整体价值大于各部分的价值之和。协同效应产生的价值增值是隐性的、不易被识别的，是企业竞争优势的关键来源。企业的采购、生产、营销以及人力资源管理的协调统一，各分支机构的资源共享、资金互补、人员流动等，都有助于降低成本。此外，各项战略活动的协调互补，还可以使新的管理经验得以不断推广和创新，也能够使新技术应用于企业的相关活动，实现产品不断创新，同时推动有相似／相类顾客的业务单元增加销售量。
企业获取长期竞争优势的可能性取决于两个因素：一是协同的作用机制；二是协同效应的不可模仿性(卡利斯・Y・鲍德温、金・B・克拉克等，2001)。
(1)协同的作用机制
企业各项价值创造活动是相互联系的，只有它们互相协调、步调一致，才能不断降低成本，实现创新，推动企业处于长期竞争优势地位(见图3)。
现代企业中的各部门地位平等，只有在相互协调的基础上，才能创造整体竞争优势，实现企业的整体利益最大化。现代企业实质上是一个开放系统。为了维持生存和发展，它必须与系统以外的环境不断进行物质、能量和信息的交换，不断调整自己，才能保持整个系统的动态平衡；在此基础上，迈克尔．波特(1997)主张企业竞争优势的获取与保持，不仅取决于它对价值链的管理，而且取决于对价值系统内外部环境的调整与适应。
(2)协同效应的不可模仿性
企业竞争优势的持久性决定于战略模仿的困难性。协同效应所造成的竞争优势来源具有模糊性特征，使得竞争对手在短时期内无法找到模仿目标。“l+1>2”不是简单的加和，大于2的部分即为协同效应产生的竞争优势。
现代企业是由特定环境、组织管理模式、生产技术等要素组成的统一有机体，各因素之间有形或无形的协调机制与过程，让竞争对手难以识别，从而保证永远占先的地位优势。海尔总裁张瑞敏把海尔的管理经验总结为：
海尔管理模式＝日本管理(团队精神和吃苦精神)＋美国管理(个性发展和创新)＋中国传统文化中的管理精髓
事实上，海尔管理模式绝对不是这三项要素的简单相加；三项要素的比例、融合机制与过程很难为外人所知，也很难加以量化，这就是协同的魅力所在(胡泳，2002)。正因为协同效应的存在，即使对竞争对手阐明经验，他们依然无从模仿。价值链管理能产生协同效应，而协同使企业获得竞争优势，给竞争对手增加了竞争难度。
二、商业银行价值链分析
正如其他行业的企业一样，银行也具有自己特定的价值链(见图4)。尽管看起来银行业市场是高度竞争的，但通过差异化策略，其本质上还是一个不完全竞争市场。随着不同银行机构在发展过程中对不同价值链的选择，银行体系逐渐发展成为层级分明的生态结构(程惠霞，2003)。
银行体系层级结构是对银行业市场结构的形象描
述，突出显示银行机构在数量、规模、市场份额等方面的空间分布状态和动态发展，以及由此所决定的竞争方式、竞争方略和竞争程度。换言之，不同规模银行的空间分布(横向与纵向分布)与银行产业价值链构成、各银行实际价值链选择密切相关，是各银行根据价值链选择竞争策略与手段的直接结果。
银行产业价值链是银行利润的产生环节，它受银行经营环境、自身规模和策略考虑等因素影响。通常情况下，银行经营管理过程中制定的价值链计划不会涉及所有的利润环节，并且会伴随经营环境变化而随时调整价值链选择和相应的经营策略。
就前提而言，银行及其分行设置地点选择直接决定其资金来源、市场定位一目标客户，以及其基本业务的开展。作为服务性窗口行业，银行利润首先来源于营业点周围居民／企业的存款；只有具备充沛的流动资金，才能够形成资本。因此，行址选择是银行价值链的开端，也是经济发达地区银行机构多于落后地区的重要原因与表现。
传统存贷款业务是银行的基本业务，也是银行业务价值链的传统构成。随着近年来社会经济发展和客户需求的转换，银行业务价值链由传统业务转向了中间业务、信用卡业务等；而后者在银行业务价值链中的比重已经超过了前者。
直接金融与间接金融业务和中间业务一样，已经逐渐成为现代银行价值链的主要构成；无论是直接与资本市场对接，还是投资于非金融产业，它们都无可置疑地使银行业务价值链得以在范围和空间上实现延伸，有助于银行机构从普通的商业银行转化为包括证券、保险、商贸、资产管理等在内的金融集团。这一发展，无疑是成熟金融体系的典型特征之一。
研究与发展价值链环节尽管需要投入较大成本进行创新，但是，创新是银行维持领先、稳定目标客户市场的重要手段。众所周知，银行产品很容易模仿，一些新产品上市之后很快就会成为“大路货”；要想抢占先机就必须不断出奇制胜，用独特的产品征服市场，这样才能实现大幅度增值。
如果说行址选择、资金来源、业务(包括传统业务、中间业务、直接金融和间接金融业务)和研究与发展环节是银行价值链偏于“硬件”的部分，那么银行企业文化建设、市场营销及与之相关的整合渠道、客户关系管理与品牌创建则是偏于“软件”的部分。从一定程度上说，“软性”价值链建设是“硬性”价值链维持畅通的保障，它为银行价值链整体协同效应的发挥提供了“剂”和“粘合剂”，在更高层次上决定着银行竞争优势的产生。
银行要最大程度延伸价值链并保持其畅通，需要为客户提供全方位服务，为此需要调动银行内部各方面资源；银行各部门之间必须克服部门主义与本位主义，加强合作与沟通，形成团队精神。良好客户关系管理的前提在于客户经理能够得到银行各协作部门的支持与尊重，对银行产品及其运作过程有相当认识。所有这一切，均与银行企业文化建设有关。银行决策者与管理者的经营思想、管理思维模式乃至个性，以及员工的服务意识、职业道德和行为准则，都会构成推动一家银行发展的精神力量――内在为企业精神支柱，外化为企业经营理念。银行企业文化是全体员工共同价值的集中体现，既表达员工对经营活动的认可，又贯穿于银行所有的经营活动中。大部分银行都已经建立起自己的企业文化，如花旗银行的标准化文化、中国民生银行的诚信文化、上海银行的创新文化，等等。
企业文化包括CI(企业形象)与CS(客户满意)。尽管没有人对金融企业导人CI所带来的经济效益做过分析，但国际设计协会的一组经验数字表明：在企业形象上，每投入1美元可产出227美元的效益(李胜华，2001)。NCI的实质在于：通过将企业的标志识别、企业精神、企业信念、企业公共关系等外在形象规范化、法则化，确立统一的价值取向与行为方式，从而增强企业凝聚力与约束力。CS的基本指导思想是：以顾客满意度为目标，从顾客角度、用顾客观点而非企业自身作为分析考虑客户需要的出发点。金融产品创新难、模仿容易，因此维持和提升银行价值链的主要砝码是客户满意度。
金融竞争的实质就是客户争夺，因此客户关系管理(CRM)是银行市场营销价值链环节的核心；而与CRM相关的价值链，是创建吸引客户的品牌。随着科技发展、金融主体多元化，作为客户的企业与居民可以选择的金融机构、金融产品、金融工具及金融服务非常丰富。银行要在竞争中取胜，必须随时以客户为中心、以满足客户需要为经营活动的出发点和落脚点。CRM就是以市场为目标、以客户为中心、以品牌为手段，全力服务于客户的经营方针。无论是传统的网点结构还是信息化的网络结构，都要能及时方便地为客户提供个性化、特殊化、品牌化的产品；不仅要有“大而全”的产品与服务，而且要有“专而特”、“强而精”的产品与服务。
随着现代IT技术的发展，银行价值链从传统的单向发展转变成循环发展，价值链各环节相互影响程度也会随着咨询信息系统建设和服务渠道整合而逐步加深。这种变化客观上要求对银行资源进行经常性整合，以实现价值链的协同效应。对于一个企业来说，内部与外部总是存在着各种资源，能否整合这些资源并加以有效、合理地运用，发挥其优势，对于企业的生存与发展起着十分关键的作用。成功企业之所以能够成功，一个重要原因是善于整合其内外部资源：整合就是生产力(Lee H L，Billington C，1992)。
银行价值链来源的核心是最大限度提升客户价值，要求以“客户为中心”的组织结构代替“地区和产品为中心”的组织结构；银行产品售后服务与销售服务的同等重要，要求整合现有服务渠道。例如，营业网点或者分行柜台是目前银行最为重要的服务渠道和首个利润环节，但它们也是银行最为昂贵的投入项目。银行必须审慎考察新设分支行的可行性，为网点分支机构寻求新的市场定位；并将现有银行网点的角色由传统存贷款机构转变为资讯销售处与产品销售处、或客户信托顾问与产品投资顾问，增加它们的利润贡献。
银行竞争是长远的，其长期目标如银行形象、客户满意程度等能够确保银行价值链的长期稳固，并得到不断延伸。一家缺乏长远目标的银行必然疏于建设企业文化，也很难真正关注客户需求的变化，其价值链终将在某一天轰然断裂。
三、商业银行价值链与竞争策略要素的矩阵选择
根据迈克尔。波特五种竞争力量理论，不同规模银行作为金融服务与产品的供应方，议价能力差异较大。由于银行产品替代性比较强，时刻会面临客户流失的威胁，因而它们必须寻找最能影响自身生存与经营发展的价值链，并选择相应的竞争策略，如市场细分与定位策略。任何一家银行的人力资源与资金量都是有限的，不可能满足整个银行市场的所有要求，即使是花旗、摩根这样的金融巨人也不例外。因此，银行在市场细分、客户分布和目标客户等方面与竞争对手区分开来，是应对激烈竞争的有效策略。正确的市场细分与市场定位是银行竞争取胜的关键。
以中小规模银行为例，由于其资金有限、议价能力较低，比较可行的策略是确定特定客户、提供特色服务、实施严格成本控制，并牢固占据自己的市场位置。具体而言：(1)集点策略，即以中小企业、居民为主要服务对象，以大企业客户为辅助服务对象，对不同层面的客户提供不同服务，从而照顾客户的特殊需要；(2)特色策略，即尽力保持本行服务产品的独特风格；(3)廉价策略，即致力于成本控制，保证收取比较低廉的服务费用也能实现盈利。
银行价值链和竞争策略要素的关系，可以用矩阵图(见图5)的形式表示(程惠霞，2003)。横向指标是银行价值链，纵向指标为银行竞争策略要素。目前有关银行竞争策略要素集中在产品范围与特色、目标市场划分、市场范围、竞争手段、内部组织结构变革等方面。银行根据价值链和竞争策略要素选择具体的竞争策略。
下面以产品范围和特色有关的策略选择为例进行分析。银行提供客户所需要的产品和服务、着重不同价值的活动形成产品特色、客户资料管理是与产品范围和特色有关的策略选择的核心内容(见图6)。
(1)提供客户所需要的产品和服务
其原则是适当的产品要卖给适当的客户，服务不必过度，也不可以标准化，最重要的是提供正确服务。如信用卡业务的拓展需要把市场划分为不同的客户群体，针对不同客户群体推出不同的信用卡，而不同种类的信用卡具有不同的消费服务类别。例如，广东发展银行首先将女性市场区别出来，发行“玫瑰卡”，其卡面设计、购物折扣享受、只有女性才能拥有等特点，都是针对女性客户市场设计的。贷款业务同样如此，如针对不同收入、不同年龄阶段的组合贷款设计，或者针对不同规模企业的信贷支持与服务种类设计等。
(2)着重不同的价值活动形成产品特色
对于进入消费或零售金融市场的中小银行而言，首先要突破的观念是建立营销文化，保证良好的服务、品牌和形象，做到“客户来了就不会走掉”；其次要加强研究开发，保证持续不断的创新能力。只有深入研究，抓住市场趋势和动态，才能研究出客户需要的产品。
(3)客户资料管理
零售金融业务拓展就像精耕细作，为不同需求的消费者量身定做不同特色的产品，因此必须深刻了解客户。只有在对客户资料的充分了解、并提供相应的金融服务的基础上，才能满足客户需求。例如，台湾上海银行根据客户需求变化，不断推出新产品，既稳固了原有市场，还不断获得了新客户。它们于1977年推出“便利财”24小时自动提款机服务，以满足技术偏好、便利偏好人群的需要；1980年开办“电脑连线大陆间接汇款”与“24小时电子银行服务区”，以满足在中国内地经商人群的需求；1981年设置“便利宝”24小时全自动保管箱，以满足人们保存珍贵物品的需要。这些业务都是开创风气、领导潮流的创举。近年来它们又推出了“喜洋洋结婚贷款”、“中古车贷款”、“快乐税贷款”等富有特色的消费零售业务，适应了年轻人的心理需求。
对于消费零售金融领域，银行各个价值链活动之间的配合是很重要的，如信用调查、客户资料管理、目标市场划分以及产品研究开发、服务之间的呼应配合，加上营销与企划的推行，都能够使银行在市场上获得竞争优势。
对于处在不同发展阶段的银行来说，其价值链也是不同的，可供选择的策略要素也是有差异的。
对于新加入市场的银行和一些以中小企业和居民为目标的中小银行而言，它们主要面临市场认可和品牌创建问题。其主要策略是正确选择银行网址，并针对目标市场需求，设计适合的产品。由于资金有限、知名度还很低，只能针对较小的目标市场发展来体现地区特色的消费金融，以差异化争取客户基础；同时注重品牌创建和企业文化建设(见图7)。主要代表有早期的台湾世华银行、城市商业银行等。
对于那些业务对象涉及跨国企业、国内大型企业、中小企业和收入较高居民的银行而言，由于其研究发展能力很强，产品线非常广泛，在存贷款、信用卡、中间业务、信托、、外汇、直接金融与投资方面都有特色产品，具备综合经营能力。因此，它们的发展方向是建立包括银行、证券、保险、投资等业务在内的金融集团。其主要策略是进一步发展特色产品，针对不同性别、年龄、收入的人群设计产品，并根据他们的需要和要求强化产品特色；整合服务渠道和资源，向国内其它市场拓展，实现规模经济；向国际市场扩展，凭借本身优势将品牌延伸到国外，参与国际竞争。典型代表如世界知名大银行、国内一部分已经初具国际竞争力的大银行。由于其策略矩阵十分复杂，但原理是相同的，故本文不再图示。
四、结论
随着科学技术和管理技术的发展，银行价值链逐渐以循环特征取代单向发展，价值链之间的相互影响程度日益加深。整体协同效应也日渐增强。银行要稳固市场份额，取得长期竞争优势，有必要理清自己的价值链，因为任何一家银行都不可能满足整个银行业市场的所有需求，银行的“一站式”服务也仅仅是银行服务渠道整合、优化资源配置、降低成本的考虑结果。
价值链和竞争策略要素的矩阵研究为银行机构提供了一种竞争策略的选择思路：不同发展阶段、不同规模银行的策略矩阵选择具有很大差异，因此呈现多样化特征。银行价值链与竞争策略要素矩阵的多样化组合，确保银行能够根据内外环境适时调整竞争策略，并在动态发展中形成整体协同效应，以获得长期竞争优势。健、富有生机活力的银行；倡导实事求是、勇于开拓、以人为本，增强企业凝聚力和员工的向心力。
作者简介：程惠霞，北京师范大学管理学院副教授，清华大学管理学博士，主要研究方向为金融管理、公共政策。
责任编校：魏 琳