疏通渠道的四大高招
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对于企业而言，渠道就是企业在市场竞争中保持不败之地的血脉所在。血脉的畅通与否，在很大程度上又取决于企业的渠道政策。
招数1倒着做渠道
与传统的建渠道方式不一样，金剑南采取倒着做渠道的方式。在决定运作金剑南这个项目后，金剑南公司就组织相关销售人员开往市场一线，与经销商进行交流，征求经销商的：意见，让经销商参与到金剑南的整体策划中来。
这时，金剑南的产品还没有诞生，顶多只有一个很模糊的轮廓。在综合经销商的意见后，使得产品的轮廓越来越清晰。实际上，在这个时候，金剑南的招商活动就已经开始了宣传。
这样，金剑南在向经销商和零售商征询意见的同时，告知了经销商和零售商这样一个信息：金剑南酒即将推出。同时，经销商对此提出自己的意见和建议，给金剑南制定渠道政策提供了市场依据。另外，参与了调查的经销商，在平日的闲聊时也很可能会谈及金剑南主动征询意见一事，这无形中又为金剑南做了一回免费广告，而且，还是借他人之口。
经调查大多数经销商对现有政策存在疑问，希望制定出一个更合理的价格政策；以保证各方利益。经过反复沟通，他们建立丁一个阶梯式渠道价格体系：将销售网络内的经销商分为总经销、二级批发商、三级零售商，价格分为：总经销价、出厂价、批发价、零售价，设置合理利润。
为保障总经销的利润，他们要求总经销在各地按出厂价出货，而总经销的利润包含在出厂价当中，并且在各种场合公布出厂价，对总经销的价格却严格保密。为保障二级批发商的利润，总经销对外出货实行四种价格：对二级批发商执行出厂价，对超市执行批发价，对团体消费者实行团体批发价(高于正常对商业单位的批发价)，对个人消费者实行零售价。这样做的目的在于使二级批发商可以按相同的价格销售给超市、团体和个人消费者，并以确保应得利润水平为前提。
招数2渠道“纯正”，政策稳定
格林柯尔公司对授权经销商的选择非常严格，必须具备以下几个条件：①需提供授权申请书，以及成为授权经销商后一年内的发展计划。格林柯尔公司与申请公司互访和实地考察，资历好的公司优先予以授权；②需提供营业执照副本、资信证明等文件；③需缴纳相对应的授权履约保证金；④签完授权协议后，需一次性购买一定数量的格林柯尔制冷剂，等等。这种措施，可以保证渠道队伍的“纯正”，对政策的执行不打折扣。
成为正式授权经销商后，格林柯尔公司将定期向经销商提供教育培训，包括产品、技术与渠道政策、经营管理等的培训，并提供经销商手册、销售人员手册、工程师手册、换装设备明细表等，使他们充分了解产品的性能、优点、使用方法以及公司的政策等。
但在实际运作中，一些企业在招商成功后，以为就万事大吉，其实招商成功只是产品走向市场的第一步，企业还要对经销商进行有效的培训指导，不能只招商，不管理。对经销商的政策不能朝令夕改，要保持相对稳定，如有调整也要进行充分沟通，达到理解与支持。
招数3同舟共济的双赢原则
中国有句老话，叫做同舟共济――大家坐在同一条船上，遇到风吹浪打，就得齐心协力来渡过难关，否则船沉了大家都得遭殃。这个简单的道理在建设渠道时也很有用，企业与经销商之间应该形成合作伙伴关系，共享信息，共担风险，共同获利，让经销商直接成为企业利益体的一部分。
在为河北光磊炉业进行渠道诊断时，发现在光磊的经销商中，大部分同时经销其他竞品，因此，经销商和各厂家之间的关系非常微妙，一些精明的经销商甚至玩起了“平衡术”，对厂家制定的政策当面一套背后一套，对这些花心的经销商，如何让他们变得专一呢?
经销商以利润为第一目的，只有将他们和光磊捆绑在一条船上，他们才会将光磊的产品当作自己的产品销售。于是，以经销商人股光磊，组建利益共同体的思路被提了出来，这一思路得到了经销商的积极响应，以主人翁的态度纷纷献计献策，事实证明这一策略的正确性，光磊的各项政策被不折不扣地执行，销量由5000万元增长到当年的7600万元，增幅超过50％。
格林柯尔在此方面也是深有体会。与大多数企业不同的是，格林柯尔公司并不用现金或产品奖励经销商，而是采用赠送股权的方式，力争让经销商成为自己的利益同盟。经销商在完成销售任务以后，总公司即赠送一定的股份；超过任务部分，按比例再给予股份奖励。经销商可根据股份多少参与年终分红。事实上，格林柯尔公司还有更长远的打算：条件成熟的时候，由总公司收购经销商手上的股权甚至经销商的资产，这样一来，原本的经销商就真正成为格林柯尔公司一家人，一个稳固的全国经营网络体系宣告完成。
招数4关键时刻壮士断腕
渠道政策一旦制定，便必须严格实施，任何一次的放纵都可能导致“多米诺骨牌”效应。
通路窜货被业内称为是营销的癌症，几乎所有的企业都有发生，却又没有很好的解决办法，在对大海公司的营销策划中，我们也有幸遇上了。窜货的是大海最大的一个经销商，以低于大海规定的价格，蓄意向辖区外的周边地区低价倾销，使周边地区通路利润下降，经销商积极性严重受挫。
虽然对其进行了规劝和警告，但该经销商置之不理。在各分公司经理参加的反窜货会议上，对如何处理大家意见不太一致，担心失去最大的经销商，会影响整体销售。
经过我们界定，这次窜货被定性为“恶性窜货”，危害巨大，必须立即坚决制止。如果处理不好，市场价格将会陷入混乱，渠道政策将会成为一纸空文，经销商也会对大海失去信心而产生连锁反应。长痛不如短痛。
该经销商自恃是大海最大的经销商，没想到会动真格，货一断，立即着急了，底下二批商要不到货，找别的经销商去了，看着原来每天都有的利润一下子也全没了，该经销商终于扛不住了，主动找到了公司，保证不再窜货。经过整顿，市场秩序明显好转。
同时，为了预防今后再发生窜货事件，我们又完善了经销商政策：
1。在分公司设立销售配送中心，对经销商实行统一的到岸价，送货上门。不再实行货运补贴制度。因为只要进行货运补贴，就会产生价差，就存在窜货的可能；
2．实行级差价格体系，构建级差利润分配结构；
3．完善对经销商的返利和考核政策，不以销量作为唯一的考核指标，还包括对市场的维护、广告宣传等；
4．设立市场巡视员制度，加强管控，将窜货行为扼杀在萌芽状态；
5．规范总经销商的市场行为，在总经销合同中明确加入“禁止跨区销售”的条款，在合同中明确级差价格体系及惩处措施。对发现有窜货行为的经销商，收集证据，决不手软，抓住典型，杀一儆百。
6．对经销商实行专营权政策，在同一区域只选择一家经销商，一夫多妻制很容易出现“阿庆嫂和沙奶奶打起来”的现象。