关键成功因素法与创新成长路径的选择

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[摘 要] 企业竞争优势是由最根本的创新、改善和改变而来，持续竞争优势需要不停地创新，而不是价格竞争。关键成功因素是一组能力的组合，如果能够掌握少数几项重要因素，就能确保企业相当的竞争力。要实现企业的持续成长，必须寻找影响成长的关键要素并进行有效管理。随着企业发展，其竞争优势来源逐步从外部到内部，从资源到能力，从有形的物质产品转向无形的知识产权，呈现出一个从低级竞争优势向高级竞争优势递进演化的过程。实践证明，我国企业只有抛弃以成本和价格为主要特征的CSF集，转向以创新为核心的CSF集，才能实现创新时代的持续成长。

[关键词] 关键成功因素法；成长战略；创新战略

[中图分类号] F113.2 [文献标识码] A [文章编号] 1006-5024(2008)10-0083-03

[基金项目] 广西哲社“十一五”规划研究课题“基于全球价值链的广西产业集群创新与升级战略研究”(批准号：06FJL002)；广 西高校重点建设学科经费资助科研项目“WTO规则下的自主创新战略研究”(批准号：0710004)

[作者简介] 陈朝晖，广西工学院财经系副教授，研究方向为创新成长战略、WTO与知识产权战略；

谢 薇，广西工学院电子信息与控制系馆员，研究方向为信息与行政管理。(广西 柳州 545006)

基于规模经济与低价竞争相结合的战略，已对企业持续成长及竞争优势构成严重制约。如果企业不能重新确立新的成长战略，原有的成功因素可能就会成为衰落甚至失败的重要原因。如何寻找和实现成功关键要素的合理更迭，形成新的成长战略以持续发展，正在成为企业界和理论界所关注的热点。

一、关键成功因素法与企业成长

关键成功因素法(Critical Success Factors，简称CSF)是由哈佛大学教授威廉・泽尼(William Zani)在1970年提出的以关键因素为依据来确定系统信息需求的一种信息系统总体规划的方法。所谓关键成功因素，就是对企业成功起关键作用的因素。这种方法认为，在现行的信息系统中，总存在着多个变量影响信息系统目标的实现，其中总有若干个因素是关键的和主要的(即成功变量)。通过对关键成功因素的识别，找出实现目标所需的关键信息集合，围绕这些因素来确定系统信息需求，就能确定系统开发的优先次序和实现系统总体规划。关键成功因素的重要性使其置于企业其他目标、策略和目的之上。关键成功因素是一组能力的组合，如果能够掌握少数几项重要因素(一般关键成功因素有5～9 个)，就能确保企业相当的竞争力。因此，要实现企业的持续成长，一个重要策略就是寻找和控制影响成长的关键要素(或领域)，并进行有效管理。

企业关键要素的主要来源有哪些?一般认为，第一是产业结构。不同产业因产业本身特质及结构不同而有着不同的关键成功因素，这些因素主要由产业本身的经营特性所决定，该产业内的每个公司必须加以注意。 第二是竞争策略、产业地位及地理位置。企业的产业地位是由过去的历史与现在的竞争策略所决定，在产业中每个公司竞争地位的不同导致了CSF的不同。例如，产业内领导厂商的行动常常给产业内的小型企业带来重大影响，对这些小公司而言，大公司竞争者的策略往往是其生存与竞争的关键因素。第三是环境因素。外在因素的变动都会影响每个公司的关键成功因素。例如，市场需求大幅波动时，存货控制可能就是CSF之一。第四是暂时因素(或突发因素)，指特定时期对组织的成功产生重大影响的活动领域。本文以为，关键是要以动态观点来考察CSF。

二、竞争优势演变轨迹与成长关键要素的选择

成长关键在于企业是否具有自身的竞争优势，由此可通过分析竞争优势来寻找成长关键要素的所在。目前，尽管基于资源和能力的观点在竞争优势理论中仍然占据主流地位，但竞争优势来源的理论越来越清晰地呈现由竞争优势“外生论” “内生论” “创新论”的趋势。斯特瓦特(1999)认为知识产权与企业战略有着密切联系，知识产权是知识资本的子集，是企业核心能力要素。迈克尔・波特(1997)也提出了投资保护专有技术、积极申请发明专利、对侵权者诉讼等策略，以提高壁垒的方法构筑防御战略，来达到构筑竞争优势的目的。以下我们将从竞争优势的演变来明确选择成长战略要点的策略。

图1显示，竞争优势是一个递进的演化过程，不同能力与资源的合理组合可以产生或增强竞争优势的叠加效应。随着企业的发展，其竞争优势来源逐步从企业外部转向企业内部，从资源转向能力，从管理能力转向创新能力，从有形的物资产品转向无形的知识产权，呈现出一个从低级竞争优势向高级竞争优势递进演化的过程。对企业来说，所属产业、外部环境和企业间的合作与竞争，对竞争优势的形成有着重大影响。然而，这些外生要素必须与企业内部因素紧密结合或者通过内部因素才能发挥其增强或削弱竞争优势的作用。同时，外部环境或要素的动态多变性也难以保证以此为基础建立起来的竞争优势的持续和稳定。企业能力是基于信息的、有形或无形的特有过程并通过企业资源长期的相互作用而产生与发展的，能力表征了不同企业之间的异质性特征，具有难以模仿与难以替代的特性(Amit & Schoemaker，1993)。可以认为，企业能力决定了内外部资源能否得到有效控制和充分利用，决定了竞争优势。其中，企业能力的关键是管理能力和创新能力，管理能力决定了企业所有其他资源所能提供的生产的数量和质量。由于产品创新与组织创新决定了企业潜在机会的发现及新的竞争优势的形成，这使得创新能力在动态的竞争环境中显得尤为重要。技术贸易在世界贸易比重日益提高的事实表明，外在表现为知识产权的创新能力和基于知识积累的学习能力，已成为企业能否实现持续竞争的关键所在。由此，要实现企业成长目标，就应该遵循竞争优势递进原则，逐步从外显的成本和质量的“CSF集”转向内隐的创新(创新能力)和知识(学习能力和知识产权等)的“CSF集”(见图2，所谓“CSF集”指在不同发展阶段企业选择的一系列关键成功要素所形成的CSF组合)。根据上述分析，成长关键要素的选择应考虑如下三个步骤，本文称之为企业创新成长战略的“三阶段理论”：

第一，充分发挥内外部资源优势，优化核心增值流程，为形成和增强创新能力打好基础。此时应以加强核心增值流程为关键要素，进一步强化内部价值链。

第二，在上述基础上，实现与其他企业价值链的有机衔接，加强技术研发和营销服务，创建基于产业价值链的竞争优势。

第三，以创新与营销能力的全面增强为目标，促进价值链的全面升级，形成全球价值链层次的竞争优势。

三、战略要点选择：格兰仕15年成长历程探析

格兰仕从1992年开始试产微波炉，到2005年微波炉全球销量突破2000万台，占有全球近5成市场份额和国内市场7成份额，连续8年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。究竟如何认识格兰仕15年来的发展战略，各种评论褒贬不一。本文试用“三阶段理论”对该战略进行分析。

(一)基于资源优势的起步期

1991年到1994年是格兰仕的初创期。在此阶段，格兰仕利用国内外市场资源和国内低价的劳动力资源，以“以工抵价”的形式低成本引进了国外生产线，并与OEM相结合，迅速形成了规模经济优势。基于资源优势并强化以加工制造为核心的增值流程，形成了格兰仕成长战略的基本特征。

20世纪90年代后，随着中国制造体系的完善和加工制造能力的加强，全球加工中心开始向中国转移。格兰仕专注于生产环节，使微波炉国际巨头轻松解决了在降低生产成本的同时提高产量的难题。凭借这种战略，格兰仕与全球240多家跨国公司建立了合作关系，利用对方品牌和网络销售格兰仕加工的产品，迅速提升了产品占有率，产品遍及欧美澳和亚非拉等100多个国家和地区，树立了“微波炉制造大王”的企业形象。在国内，格兰仕建立了一个遍布全国的销售网络，依托大规模和低价格，销量迅速上升。格兰仕舍弃研发和营销(品牌)、强化核心增值流程(生产环节)进行产业定位的战略目的，在于巩固其“全球名牌家电生产制造中心”地位，而不是为形成和增强创新能力打好基础。笔者认为，初创期以“生产制造”这个核心流程为CSF有其必然性和合理性。但是，这个选择的根本目的不应该是无止境地追求生产成本的降低(特别是当这种降低建立在大规模生产之上时)。国内外企业实践已经证明，以“价格低廉”为特征的资源优势难以持久。

(二)偏重产能优势的发展期

1995-1999年是格兰仕的快速成长期。1995年，格兰仕以25.1%的微波炉市场占有率在国内占据首位。1996年8月开始，依靠降价幅度平均达40%的价格战，国内市场份额升至34.7%。至1998年，格兰仕微波炉年产销量达450万台，成为全球最大规模制造商。同年投资1亿元进行技术开发并在美国建立研发机构。1999年，微波炉销售量达600万台(内销与出口各占50%)，国内市场占有率为67.1%，欧洲市场达25%。格兰仕的两大利器可归纳为：第一，对外利用OEM进行贴牌生产，扩大销售量；第二，对内进行持续降价的价格战，驱逐竞争者，同时在关键元器件供应领域开始采取垄断战略。二者所依靠的都是大规模生产和低价格竞争。

格兰仕海外市场销售额大部分是通过生产OEM出口产生的，大部分利润给了国外品牌拥有者，只得到微薄的加工费。大量的贴牌生产实际上也打压了自有品牌的海外市场份额。在国内，格兰仕不断主动降价，呈现销售收入增长快、销售量大但利润极其微薄的现象。2000年后，格兰仕再次掀起降价风潮，但销售量及市场占有率增幅大大趋缓，市场已达到饱和状态，基本上不能再以“薄利多销”来获得更大利润。低价竞争战略是提高了市场占有率但牺牲了整个行业的前途，结果导致国内同行全部陷于“低利润陷阱”之中。就研发来看，从1998年起，格兰仕开始在产品研发方面投入巨资。近几年来，每年技术投入占全年销售额的3%左右，但是微波炉利润非常薄，每年研发费用分摊成本已经与单台利润额接近，这种盈利能力根本无法坚持研发的长期投入。

创新CSF，不仅在于优化核心流程和整合资源，系统强化内部价值链，更在于培育和增强行业整合能力。换言之，积累到一定程度后，企业要以营销服务(品牌)和技术研发为CSF，以提升行业整合能力(也就是构建更有效率、良性发展、合作双赢的产业价值链)为阶段目标，为培育创新能力奠定基础。这里所谓行业整合不应理解为通过价格战把竞争对手“赶尽杀绝”，也不是利用规模经济来构筑市场禁入的“防火墙”，而是要以行业领先者的风范和长远发展的战略眼光，以营销和研发来凝聚、配置和优化行业资源，引导形成以创新为主导的产业结构布局，促使产业链增值，把“蛋糕做大”，并使自己处于创新的行业领先者地位。格兰仕在生产能力和创新能力之间选择的犹豫不定，OEM战略和品牌战略的矛盾与冲突，导致无法实现CSF的有效选择。

(三)基于“格兰仕模式”的成长期

2000年，格兰仕进军空调业和小家电业务，迈出了多元化的第一步。从2001年开始，微波炉行业成长日益饱和，原有的大规模生产、低成本战略失去了作用，这是格兰仕出让股份引进装备和技术进入空调业的重要原因。格兰仕希望以原有套路帮国外品牌代工，复制自己赖以成功的“格兰仕模式”。但直到2004年，格兰仕才制造出优质空调。此外，与微波炉所不同，格兰仕所创造的“剩余价值”要按照最初协定比例支付给外资技术入股方。这意味着，如果产销量达不到一定规模，单位成本就无法降低，这是导致格兰仕无法在短期内形成规模和价格相对优势的重要原因。

不容置疑，低价策略对格兰仕最大的伤害就是品牌。正如专家所指出的，“低价是把‘双刃剑’，无休止的、恶性的价格竞争必然对品牌造成巨大伤害，企业为了生存，不得不减少成本，产品品质会下降；此外，消费者购买完之后发现又降价了，于是会产生对品牌的不信任感”。可贵的是，格兰仕似乎深刻认识到价格战对公司和品牌的伤害(2006年格兰仕空调排名已经跌出空调市场的前十位)，在2006微波炉中国市场年会上，格兰仕微波炉总经理指出：“以科学的经营管理拓宽渠道、探求新领域，从自我创新超越到产业链增值，尤为重要”。本文认为，在形成良性的产业链增值结构之后，企业应从全球竞争的视野，以增强创新与营销能力为成长关键要素，努力促进全球价值链层次竞争优势的形成。从格兰仕来说，营销创新和技术创新是未来3-5年的调整转型期里最紧迫和最重要的工作，尽管转型成功与否难以预料。

四、结束语

企业竞争优势是由最根本的创新、改善和改变而来，持续竞争优势需要不停地创新，而不是价格竞争。关键成功因素是一组能力的组合，如果能够掌握少数几项重要因素，才能确保企业相当的竞争力。要实现企业的持续成长，必须寻找影响成长的关键要素并进行有效管理。随着企业发展，其竞争优势来源逐步从外部到内部，从资源到能力，从有形的物质产品转向无形的知识产权，呈现出一个从低级竞争优势向高级竞争优势递进演化的过程。理论和实践证明，我国企业必须或只有抛弃以成本和价格为主要特征的CSF集，转向以创新为核心的CSF集，才能实现创新时代的持续成长。

参考文献：

[1] Michael E. petitive Strategy .1 edition. London： Free Press，1998：58-59.

[2]Amit，R.and Schoemaker，P.J.H.，1993，Strategic assets and organizational rents，in Strategic Management Journal，14：33.

[3]李薇.格兰仕拟转变价格屠夫形象[N].北京商报，2007-4-23.

[4]迈克尔・波特.国家竞争优势[M].北京：华夏出版社，2001.

[5][美]威廉・鲍莫尔，著.郭梅军，等译.自由市场创新机器：资本主义的增长奇迹[M].北京：中信出版社，2004.