IT 技术成了利润新源泉
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网络信息技术日新月异的进步，信息技术已经成为全球最热门的投资。信息产业更崛起成为全球最大的产业，且正在造就庞大的新兴战略产业群。信息技术投资确实蕴含着无限商机，当中也造就了象雅虎、思科这样的神话。
纵观世界，随着数量空前的产品和服务发挥出 IT产业的优势，在 IT中产生的赢利计划也应运而生，IT完全可以化身为业务或产品，从而带来更好的市场前景及更多的赢利。
信息技术的发展，已促进商家由产品、服务竞争转变为商务模式的竞争，因为创新的商业模式本身会产生价值的放大效应。对于信息技术项目，照搬以往传统市场经营方式难免会招致失败。同样，一个成功的创新商业模式也不可能一劳永逸，因为在信息经济中，没有任何一种经营模式是不能被复制和移植的。
企业究竟应当怎样创新自己的商业模式呢？各个企业由于具体情况不同，实施方法可能相差甚远，但基本的要义是相似的。
创意是基础，当你在制定商业模式时，首先要看是否具有全新的创意，以及产生这些创意的手段如何。这是价值链建立的基础。
本来交易都是厂商定价或是决定折扣，由整个分销渠道从上往下决定价格。但一些新兴网络公司的做法是反向思维，由最终用户来定价。E-bay的模式是创造了一个可以让消费者同时扮演买主和卖主两个角色的市场。在这个模式中，借助 E-bay提供的平台，过去供应商所熟悉的最大买主不再是经销商了，反成了一个网络上的不知名人物。
提供个性化服务。信息技术的发展使得以顾客为中心不再是空话，通过产品和服务使顾客得到真正个性化的满足是建立商业模式必须考虑的。
比如，MP3的兴起，使消费者有权力不用再买一张张套装好的 CD唱片，而可以选择性地买下想要的歌曲。它所代表的意义不只使得唱片销售单位从“张”变成“首”这么简单，事实上它体现了真正的个性化服务。
创造品牌形象。在信息经济中，由于信息不对称的状况已经大为改观，树立良好的品牌形象就显得尤为重要，因为品牌是企业实现利润的基础和载体。网络公司现在虽然归于静寂，但这些公司都认准了一条，即创造品牌，所以大量的钞票都投向了市场推广。
兼顾市场环境和容量，一个商业模式再有创意，如果没有相应的市场作配合可能是难以为继的。商业模式的成败，市场大小、消费者习惯和基础设施都有相当的影响力。
又比如，在某些地区以目前消费者习惯和基础设施情况，开展 B2C业务可能困难重重。例如美国的亚马逊网上书店生意红红火火，而有些国家的网上书店门可罗雀，因为这些地方的书太便宜了，配送成本又太高了，冲抵了网上图书折扣的吸引力。
舆论和资本市场，对信息经济和信息技术的“热炒”，可能使许多企业产生了幻觉，好像信息经济是天上掉下来的，传统经济的一套在这里全然不起作用。事实上，信息经济也许会突破传统市场经济规律的一些局限，但仍然受制于基本经济规律的制约。因为信息经济是在传统经济的基础上发展起来的，两者之间没有“断裂带”，它们的渗透、融合将是趋势所在，信息经济需要藉此延伸利润，建立实质基础，而传统经济则可以通过融合拓展自己在数字时代新的利润空间。因此，进行信息技术投资时需谨记以下几点：
在力所能及的范围内投资信息技术可能是双好鞋。但尺码是否合适，穿上是否舒服，能不能走远路，则是另一回事。因此，进行信息技术投资时量体裁衣十分重要，企业必须坚持“有所为，有所不为”的方针，在擅长的战略性领域集中力量重点突破。
总之，企业应当根据承担适度风险的原则，整合、聚焦自身的人力、财力、技术、管理等方面的资源和优势，在自己承受能力范围之内进行信息技术投资。利用信息技术去改造、整合和提升现有产业，可能胜过在自己不熟悉的领域盲目投资。
财务可行是铁律。企业只有能够获利，才能在市场存续，而所有成功的企业无不是获利的企业，这可以说是市场经济的铁律。
资本市场的热潮，也许可以延长一个亏损项目的存续时间，但如果一个项目长期没有利润、没有足够的现金流入，则只能被市场所淘汰，因此经济上，是否可行是衡量信息技术投资成功与否的最终标准。
许多网络公司难以为继的根本原因，就在于它们自身财务上的失败。香港最大的网上书店正是因此才被迫清盘的。亚马逊是全球最大的网上书店，市场占有率已足够高，大家担忧的还是何时能够获利，因为自从它成立头五年一直没有能够摆脱亏损的状态，投资人的耐心是有限的。
市场是检验投资成败的唯一标准。产品市场和资本市场是一个企业必须面对的两个主要市场。信息技术投资，首先必须有明确的产品市场定位，其产品和服务要能为市场所接受，能创造或进一步扩大市场。
索尼之所以能在信息技术产业中，确立龙头企业的地位，完成由传统产业向信息技术产业的转型，正是由于它们开发了具有广阔市场的 PS3产品。
如果偏离市场和用户，无论其技术上多么先进，都将招致失败的结局。从资本市场角度看，信息技术投资必须具有颇富想象空间的盈利前景，其概念和价值最终应当被投资者所接受和认识。只有这样才能通过资本市场的杠杆作用把你的资产放大到最高价值，否则将不可能实现资本增值和股东财富最大化。思科公司的市值，之所以能够超越许多传统公司甚至微软，关键就在于其未来的盈利空间。
让 IT成为派生企业
尽管近期从 IT部门派生出的许多产品，都是用以支持服务的平台，但偶尔，也会出现一些可以在更广阔的市场中出售的产品。在英国电信集团这一例子中所涉及的产品，是内部研发的一种现场服务支持解决方案，该产品进而发展成了一家名为 Vidus的公司――该公司最近被卖给了总部设在美国加州福莱蒙特的 @Road公司，而 @Road正在全球范围内对这一产品进行销售。
斯威尼是英国电信集团的 IT部门首席设计师，而他现已成为路德公司的首席技术官。他回忆说，曾经英国电信集团在英国有大约 30,000名现场工作人员，而该公司正绞尽脑汁想办法对这些人进行更有效的管理。斯威尼说，当时这些现场工作人员每年的开销是八亿英磅，这必须要削减。
斯威尼回忆说，这是个庞大而复杂的难题，因为这个体系需要搞清楚“在什么地方的什么科技承担着什么工作，那些工作人员有什么技能，而客户又需要达到什么目的”。
最终，英国电信集团的 IT团队，与其研发部门合作，根据成本与价值模式研究原则，开发出了一个以约束为基础的软件系统。该系统的投入使用，不仅为公司节省了资金，也加速了优质服务的出台。
在 2003年，这个现场服务产品，外加 100名工作人员从英国电信集团公司分离出来，派生而成维达斯公司，并与一家专营企业科技派生品的名为“冒险新伙伴”的风险投资企业建立了合作关系。斯威尼说：“我们认为，我们完成的项目可以运用于任何大型的现场服务企业。”除了英国电信集团以外，该公司还与一系列的大客户建立了关系，包括欧洲的电缆、公用事业及电讯业的客户，以及美国的辛辛那提电话公司。
虽然英国电信集团自维达斯派生公司中获得的总体经济回报难以确定，但是斯威尼在给未来的 IT创业者提建议时，却津津乐道。他说，首先应该跟你的研发部门建立更紧密的合作关系，并“建立一个架构，以确保自上而下与自下而上都能进行想法与 IP交流”。
第二，永远不要低估你所拥有的创新产品的价值。斯威尼说：“从IT部门向外展望，存在许多未知数。世界是令人惊恐的。这一切都不要管，你只要对你的创新产品保持信念即可――要相信你能将其转变成利润。 ”还有至关重要的一点，就是要尽早使具有市场营销技能的人员以及 IT部门内具有说服力的人员参与进来，由此创新产品可以一跃成为派生企业，当然这可能会更具风险。
斯威尼说：“说到底，这还是一个个人的选择，一个关于风险或是获利的决策。如果你想要有不平凡的一天，你就得挑战自我，在你的日子里增添一些风险。现在跟以往任何时候一样，都是冒险的好时机。”