博客 第7期

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员工转眼上千人，怎么设计制度？

■Blog戴天宇

前两年，深圳市牛气皮具公司（化名）因为调整销售模式，企业规模迅速膨胀，员工一下增加到上千人。

但问题也来了。以前人少，老板基本熟悉每一个员工，哪些人该给胡萝卜，哪些人该用大棒，哪些人该提拔，哪些人该涨薪，门儿清。可现在生面孔越来越多，老板茫然了。

调研发现，牛气公司基本照搬了连锁销售企业的标准组织架构：一店两导购，五店一经理，五片区一总监。导购中谁销售好，谁就当经理；经理中谁的片区业绩好，谁就当总监；一级级提拔，一级级晋升。要涨薪，对不起，先晋级！

有问题吗？

当然！

主体不归位：一店两个导购，每个导购只对自己的销售负责，可谁对门店负责？

利益不内嵌：业绩考核只看销售额，可谁对费用负责？

晋升失偏颇：一切都按业绩说话，但业绩好不等于管理能力强啊。况且，销售精英都去坐办公室了，一线销售怎么办？

调整的基本思路

主体归位：每个门店设置一名店长。店长也是导购，既对自己的销售额负责，还须对门店的店务、销售、成本、费用等负责。

利益内嵌：奖金提成不再只看销售额，还看（个人／门店／片区的）新增销售额和新增利润。

官财脱钩：晋级考核其管理能力，涨薪则考核新增业绩。能当官的当官，不能或不愿当官的就去发财。

具体做法

首先，在实体岗位之间增设“辅职”：导购和店长之间增设助理，店长和经理之间增设副理，经理和总监之间增设襄理。

辅职不离开原有岗位，既要承担原有工作，又作为上一级的储备人才，在辅助上级工作中历练，待上一级职位出现空缺时，则予以晋升。

其次，涨薪考核和晋级考核分开。

涨薪考核的是业绩。任何员工，一年中连续5个月或8个月的新增销售额或新增利润增长都在10%以上，底薪自动升一级。反之亦反之。

晋级则考察管理能力。管理能力分为目标管理能力和岗位管理能力，并且依据员工获得多少颗“星星”来决定晋级或降级。

先看目标管理

一般来说，连锁企业总部往往会根据各个连锁店的“销售目标”来确定进货数量。但各单店为保证货源充足，宁可多报一点，多进一点货。积少成多，最后总部库存大得惊人。

牛气公司也曾试图通过信息系统和库存管理来解决这个问题，但效果并不佳。

如何让员工准确报出“跳一跳能够得着”的目标？

非常简单，我们设定了两个考核目标――

1．目标提出：月初，各级员工按考核指标自行报出本月销售目标，增长率每高于加总后公司目标增长率（每位员工的销售目标加总后，再除以上月的总销售额）4%的，加 1 颗星星；

2．目标达成：月底，各级员工目标达成率（超过104% 按104% 算）与加总后公司目标达成率相比，每超过公司目标达成率5% 加1颗星星，每低于3%减1颗星星。

这么设计，一方面，我们鼓励员工根据实际的情况，在自己能力范围内尽量多报，这是一种目标激励。但是要防止他们漫天乱报。所以，一旦目标报太高，但最终却没完成时，星星就会被扣很多（－3%可看出其惩罚很重）。

但另一方面，我们也要防止员工把目标往低报，以获得更多星星，所以我们设定了一个上限（104 %）。那为什么不是 100%？这是为了让员工在自己完成目标的情况下，尽量再多努力点，而且，当公司总目标完成率为 99%时，他还是可以多拿一颗星。

两方面作用，员工自己就能算出来，报得越准确，所获的星星数恰恰是最多的。不信？你可以自己算算。

再来看岗位管理

公司每月组织“岗位管理综合考核”评比（店长考核门店管理能力，经理考核片区管理能力），根据员工在评比范围内的排名，加减星星数。

直属下级有晋级者，每晋升一人，主管也加相应的星星数。反之则反之。

最后，综合两方面，根据每级员工所获星星数进行晋级或降级：导购获 20 颗星即晋升助理，负 10 颗星则辞退；店长获 50 颗星即晋升副理，负20 颗星则降级；经理获150 颗星即晋升助理，负50 颗星则降级。

当实职出现空缺时，获得星星最多的辅职优先晋升，且核销晋升所需的星星数（晋升为辅职时不用核销星星）。

不愿晋升的怎么办？

那就用星星兑取年终奖。公司每年提取上一年销售额的 0.5%存入公共奖金池。每年春节后第一个月，拿出奖金池中的60%作为年终奖，按总星星数分配给各级员工，兑换年终奖的核销星星数；不愿兑换的就继续攒星星，以备未来晋级之用。

一句话，发财的发财，当官的当官，晋升或涨薪再也不用看老板的脸色了，而是取决于一套自动自发的机制。

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电商渠道，自建，还是外包？

■Blog梦里秦淮

2011年是电商的年，拿“重灾区”家电行业来说，京东商城一骑绝尘，国美、苏宁等传统大渠道商一拥而上，电器厂商如帅康、海尔等纷纷自建电商渠道。

但是，电商这种新渠道并没有像传说中那样，通过整合价值链关系节约成本来降低售价；相反，新渠道成为亏钱渠道，赔钱赚吆喝，并未产生新价值。

一则，京东、当当等新渠道商为了提升市场占有率，建立大哥地位，不断推出价格战；而国美、苏宁等传统渠道商唯恐失去领地，也不甘落后。

从更深层次看，家电企业之所以自建渠道，源自于它们在传统渠道领域里一个永远的痛：渠道的咽喉被卖场把持，缺乏渠道的自。

但是，与之相反，手机厂家对于网络渠道选择了另一种方式：自建渠道，渠道外包。即除域名、网站归企业所有外，其他一律外包给专业的电商外包服务企业。诺基亚、摩托罗拉、索爱、HTC等甚至不约而同地都交给了包服务企业，而且居然还是同一家外包服务企业。

对比家电和手机行业的不同情况，我们可以看出当前品牌企业在电商渠道的具体问题：

1．电商发展迅猛，企业不得不重视新渠道建设。渠道乃是商业命脉，在新渠道中落后，意味着企业生存危机。因此，厂商在新渠道布局上不惜血本，无论有条件没条件都要上马。

2．对渠道商心存忌惮。在传统渠道，不去苏宁就必须去国美，反之亦然。对渠道商又爱又恨，爱恨交织。难道在互联网渠道，即便离开了苏宁、国美，还必须选择京东、当当？

3．自建渠道相对困难。不是说搞个网站、然后建立一个数百人团队那么简单，技术、物流、仓储、管理、运营、推广的每一个细节都需要很高的专业度。企业要建立起这样一个体系，没有两年是万万不能的。而且，搞这样庞大的一套体系究竟有多大意义？

4．自建电商渠道并外包不仅仅是“速效救心丸”。“自建”满足了企业对安全的诉求，“外包”则满足了企业成本、速度、空间等诸多诉求。更重要的是，这种渠道布局战略可以让企业更加专注于自己的专业领域，通过社会分工让专业的人帮助自己做专业的事。

对于企业而言，唯有专注才能专业，要想拿得起，必先放得下。

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