论企业核心员工的甄别模式

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【摘 要】实践当中基于领导-成员交换领导理论的企业核心员工甄别模式存在诸多弊端，科学的核心员工甄别模式应当通过对企业核心员工内涵的深入理解，确立企业核心员工甄别标准，借鉴各种现代人力资源评价方法，选择适用的核心员工甄别技术，再根据企业和个人情况变化对核心员工群体作必要的动态调整。

【关键词】核心员工；领导-成员交换关系；甄别模式

核心员工管理的前提是要解决如何甄别企业核心员工的问题，即如何运用科学的人力资源评价方法从员工队伍中准确地筛选出核心员工。

1 基于领导-成员交换关系的企业核心员工甄别模式

在实践当中，很多企业是以私人关系为基础、以个人直觉判断的方式甄别核心员工，类似于乔治・格里奥的领导-成员交换领导理论模型[1]所描述的那样，是以领导者与员工交往关系为基础、由领导者个人来甄别核心员工（如图1所示）。

该理论模型揭示领导者与下属的关系有亲疏之分，一部分员工被领导者列为圈内人士，另一部分人则被列为圈外人士。领导者倾向于和那些人格特点与领导者本人相似、有能力、个性外向的下属形成密切的私人关系，并将其视为圈内人士，给予更多的信任、关照、特权、奖励和更高的绩效评价，这些圈内人士实际上是被当作核心员工看待的，而其他员工则被当成圈外人士，即非核心员工，领导者与他们只保持正常的工作关系，给予平常的待遇。

我国很多企业存在下述一些弊端：

大多数小企业的的企业主将自己与员工私人交情的深厚程度作为甄别核心员工的基本尺度，把一些性情相投的所谓“铁哥们”、“莫逆之交”视为自己可以倚重的心腹干将。

一些现代企业制度和人事制度尚不健全的国有企业领导将“派系”作为甄别核心员工的基本尺度，为了笼络自己的亲信，培植势力范围，大肆提拔重用忠于自己个人的支持拥护者，把他们安插在重要部门和岗位上。

一些家族企业则以“血缘”、“亲情”当作判断员工忠诚度的衡量标准，将血缘关系的亲疏作为甄别核心员工的尺度，造成非家族内的大量优秀人才被排斥在核心员工群体之外。

2 基于人才甄选科学方法的企业核心员工甄别模式

企业核心员工甄别实践中存在的问题表明，我们应当摈弃以私人人际关系为基础的、个人直觉判断式的核心员工甄别模式，而应基于人才甄选科学方法，建立起客观准确的企业核心员工甄别模式（如图2所示）。

2.1 界定企业核心员工的内涵

核心员工是指有较强专业技术和技能，丰富从业经验及杰出经营管理才能，对企业生产经营起关键作用的员工[2]；他们的工作岗位要求经过较长时间的教育和培训，必须有较高的专业技术和技能，有本行业内丰富的从业经验及杰出的经营管理才能，他们人数很少，但是特别重要，他们离职后的空缺难以找到合适人来替代。他们是企业核心能力的根本来源[3]；他们是从事与企业生死存亡休戚相关的核心业务的人[4]。

2.2 企业核心员工甄别标准的确定

核心员工的甄别标准有以下四项：

2.2.1 拥有对企业生存和发展起决定性作用的关键技能

核心员工自身特殊而优秀的技能，如绝活、诀窍、直觉、经验等，属于贝克尔所说的“特殊技能”，在很大程度上具有专用性和不可替代性。他们的关键技能对企业的运行效率、产品质量和特色有决定性意义，能够创造很高的商业价值。高新技术企业最需要的是员工的产品研发、市场营销以及风险融资等方面的技能，饭店生意的好坏取决于厨师的烹饪技术。

2.2.2 在关键岗位上承担重要工作

核心员工的工作岗位属于企业的枢纽位置，掌握着决定企业命运的关键资源，如果他们离职会同时带走这些资源。例如研发科技人员掌握了企业的机密科技资源，1992年中国船舶工业总公司某研究所以某副总工为首的一批科技人员集体出走，于夜深人静之际将“手头资料”转移出去[6]。

2.2.3 具有很强的企业忠诚感

核心员工个人与企业兴衰休戚相关，二者结成了命运共同体，这使他们具有强烈的企业归属感。安然公司破产时，许多普通员工纷纷另谋出路，而真正的核心员工则不遗余力地为挽救公司而奔波。

2.2.4 是企业中贡献率最高的少数群体

核心员工是企业中人数比例很少而贡献率最高的群体。按照“二八”原则，他们属于关键的少数，在总人数中只占20%，却为企业创造了80%的价值。

2.3 核心员工甄别技术方法的运用

筛选核心员工，关键在于正确选用人力资源评价技术辨别员工是否符合以上四项甄别标准。

2.3.1 关键技能测评

1）评估员工技能贡献度

利用回归分析技术，分析员工各种技能与生产效率、产品价值和企业核心竞争力等的相关度。还可参照经济学家舒尔茨利用“余数法”将人力资本贡献离析出来的计算方法[9]进行这项评估。

2）评价员工技能的性质

根据员工技能形成过程，判断其是否具有较强的专用性和不可替代性。如果员工技能对企业的贡献度大，并且可替代性弱，即可被认定为属于关键技能。

3）测评员工技能水平

主要采用笔试，演讲和答辩，工作抽样，评价中心等方法对员工的知识、技术和能力级别进行评价。

2.3.2 岗位重要性分析

1）岗位赋予员工所掌握资源的重要程度分析

主要依照组织结构分析和职位说明书对在岗员工的任务、权限、工作内容等进行分析，评定他们是否支配企业重要资源，包括关键工艺技术、机密商业信息、客户关系等。

2）在岗员工承担的任务在业务流程中的地位分析

核心员工应当是企业业务流程中的骨干人员，是重要任务的承担者。建筑公司如果没有优秀的工程师，就无法高质量、低成本、高速度地完成工程施工任务。

2.3.3 员工的企业忠诚度评价

1）员工忠诚心理测评

通过问卷、面谈、心理实验等心理测评方法判断员工的个人目标、价值观与企业发展方向是否一致，籍此评价员工的企业忠诚度。

2）员工工作表现考察

有关员工平时表现的考察内容，如出勤率、敬业程度、留职时间、是否有过不满举动等提供了员工企业忠诚度的参考信息。

3）个人背景情况调查

对员工家庭、年龄、学历、工作经历等背景进行调查，从中获取评判员工流动性的信息。例如，对于曾经频繁跳槽的员工，我们往往预测其流动性较高。

2.3.4 核心员工的业绩考评

1）业绩绝对量化技术

可采用图尺度评价法、关键事件法、描述表格法、行为锚定等级法、目标管理法等现代绩效考评技术对员工工作业绩的绝对水平建立公正、客观地量化指标。

2）业绩相对量化技术

考评核心员工业绩的目的是识辨他们是否为企业作出了比普通员工更突出的和持久的贡献，因此要对员工业绩进行横向比较和纵向比较。

2.4 企业核心员工的动态调整

企业核心员工名册应当进行不断地动态调整。从员工角度看，他们的技能是变化的，岗位会有调整，对企业忠诚度也会变化。从企业角度看，企业的战略、组织结构、业务流程和经营状况的变化会影响员工岗位的重要性，增减他们控制的资源，增降其企业忠诚度。一些人今天是核心员工，明天可能成为企业累赘。所以，企业核心员工群体在保持相对稳定的同时，适当地吐故纳新是必要的。

【参考文献】

[1][美]斯蒂芬・P・罗宾斯，孙建敏，李原译.组织行为学[M].北京：中国人民大学出版社，1997（12）：330.（第七版）.

[2]郭朝阳.提高员工的忠诚度[J].经济管理，2001（21）：42.

[3]张蕾，何俊德.核心员工创造核心能力[J].中国人力资源开发，2001（03）：50.

[4]赵亮.如何留住核心员工[J].知识经济，2001（08）：56.

[5]江洪明.跳槽与反跳槽[M].北京：中国言实出版社，2001：1.

[6]黄云超.企业中的“魏延”[J].知识经济，2001（06）：40.

[7][美]加里・S・贝克尔.人力资本[M].北京：北京大学出版社，1987：45.