朱家良:“逃”到成功
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他被认为是世界上第一个成功打造资讯品牌的华人！就像强大品牌的象征星巴克，用那枚带有浓厚神话和诡异色彩的绿色美人鱼作为一触即明的标识一样；他的品牌标识是三只神态灵异的胡锦鸟，直击品牌主题――View（美的视觉）Sonic（悦耳的声音）！自1998年开始至今，他所建筑的品牌一直是美国电脑显示器第一品牌，位列2000年美国前500大私营企业的第228名！他本人则是一个稍嫌木讷和寡言的人！在他早年的生活里，我们看不到一丝关于成功的某种暗示；而早年学习生涯的挫败感甚至让他在很长的一段时间内习惯于逃避和无所适从！他的生活可以以26岁为界，划分成两个迥异的段落！
2002年8月5日，这位身家百亿的总裁走出北京首都国际机场，独自打车直奔其下榻的嘉里中心。公司竟忘记安排人来接他，这没有关系，他一直不在意自身的奢侈和招摇，这和他沉默寡言的性格颇为吻合，但与此相反的是，他却一直用近乎奢侈和最为耀眼的形式在全球大肆推广他公司的品牌。
自1998年开始至今，ViewSonic一直是美国电脑显示器第一品牌，在2000年美国前500大私营企业的排名中位列第228名。2001年，ViewSonic的全球营业额超过13亿美元，全球出货量超过500万台，产品销售网遍及全球128个国家，并且得到1000项全球研发及品质的奖项，在美国、加拿大、台湾、希腊、智利甚至北欧的芬兰都是占有率第一品牌。
但问题是，ViewSonic在中国大陆的表现却有点不走运。4年前，ViewSonic出色地把占据着美国显示器市场前一、二名的日本巨人Sony和NEC拉下马来；如今，在中国大陆市场，ViewSonic的头号对手则换成了韩国三星。而更为严峻的是，ViewSonic在中国大陆的对手可不只一个三星，它的排名仅仅是第十。
朱家良一直以来有个习惯，就是每到一个地方都要亲自去市场走一圈。2000年他第一次来中国，一进位于中关村的海龙科技广场，打眼处三星铺天盖地的看板广告刺痛了朱家良的眼睛，他熟悉这种典型的巨人作派。2001年8月，他第二次来的时候，应对战略已经制定完毕，新的亚太区总裁张鸿瑜也已就位，但整个管理团队仍在组建当中。这是他第三次来北京，如果第一次来是看，第二次来是打声招呼，那么这第三次来则预示着他要吹响进军的号角，宣布对大陆市场发动全面进攻了。
26岁前的“混”和“逃”
朱家良26岁以前的生活由于课业上的障碍而被分割得有点晃晃悠悠、支离破碎。朱家良发现自己不善言辞，但“一直有很多东西在我脑中变化，从小很难静下心来专心做一件事”。
准确地说，朱家良思想上的混沌状态一直持续到他26岁。26岁，对朱家良的生活而言，就像一道分水岭，一下切下去，就划出了一个千里冰封的江北和一个鸟语花香的江南。
朱家良出生在台北屏东的眷村。眷村相对比较封闭，大多是军人和他们的家眷，所以他们对子女未来的编排一般也就是考上一所军校，然后在军队里谋求一份差事。
很多小孩子不读书，大家一起玩，生活平静。
朱家良的父亲属于基层军人，薪水不高，家中六个孩子，母亲无暇顾及。朱家良回忆说：“一直学习成绩很差。没有人告诉我要努力读书，所以混来混去。”意料之中，朱家良高考落榜，转服兵役。他当时逐渐明白了一点：“还是要考大学，否则就没有前途，所以服完兵役后，我又去读书，但读不到一个月就读不下去了，于是开始找工作。”
高中毕业，工作难找，朱家良只好去做推销员：“做推销员心里已经觉得很沮丧，但没想到做推销员也有等级，大学毕业可以去推销一些跟打印机、电脑有关的产品，而高中毕业，就只能去做一些技术含量低的诸如油印机之类的产品。人生最失意的时候就在这里。”
挫败感很强，朱家良需要做一些自我证明：“这一次我感觉没有退路，我一定想办法做业务员做得很成功！”但有个问题朱家良需要克服。朱家良兄弟姐妹六人，排行第五，因生性害羞，绰号“大妹”。
“我一直很害羞，不敢跟人讲话，跟人讲话就会发抖。于是我赶快看有关的书，开始刻意训练自己的能力。我强迫自己，到公司以后，见了人一定要说话。一开始受训的时候，经理一问问题，我就马上举手，先举手再说，举手完后再来想问题。”
通过这种方式，朱家良改进了许多，但显然并不彻底。“我们去一户户敲门推销，很多人被赶出来，所以培训经理建议我们新的业务员两个人同去，可以壮胆；但我拒绝和别人同行，并不是我胆子大，而是因为我怕被别人赶出来后丢脸被人看到。”幸运的是，一个半月下来，朱家良卖掉了四台机器，打破了公司十年来的记录。但就在这个时候，朱家良逃了：“敲门卖东西本身对我的压力就很大，而做好以后，来自同事、老板等的压力就更大，所以最好的方式就是逃避。”
朱家良逃了，租了间房子，又开始准备考大学。只有两个月的时间。朱家良定了一个学习计划，白天无法安静，于是休息，晚上七点开始读书，直到早上九点。他规定自己，遇到困难决不再逃。“在台湾，男生考大学有两个志愿是最好的，一个是台大电机系，一个是台大机械系。一个月后，我把历年考试题拿出来做，竟然发现有机会报考这两个志愿。我甚至一度为在二者之间选择哪一个为第一志愿而苦恼。但同样的事情又发生了，一个月后我又读不进书，每天跑出去看电影，分数则一天天往下掉。还好，没掉完就考试了，于是进了东海物理系。”
大学让朱家良最高兴的是，“它是最好的逃避场所，拥有最好的理由可以不要面对真实的生活，轻松四年。”但“本来想要逃避四年的”，成绩失败又逼得他无处可逃。在一次微积分考试得了0分后，朱家良转到了社会学系。但结果是“还是读不下去”，在大学辗转了三年后，朱家良干脆离开了学校。
朱家良26岁以前的生活由于课业上的障碍而被分割得有点晃晃悠悠、支离破碎。朱家良发现他不善于言辞，但脑际从小到大一直在想东西，“一直有很多东西在我脑中变化，从小很难静小心来专心做一件事”。他发现他九岁的儿子身上也有这种特质，他的儿子甚至被美国的老师怀疑是“多动儿”。
“我知道我应该面对现实，而且，我也已经证明给自己知道，我有能力克服我的问题。”
1983年，从大学出来的朱家良开始寻找适合自己的工作。虽然没有明确的想法，但有一点很清晰：他希望做跟电脑有关的工作。
朱家良去当时位于台北市南京东路的英群电脑应聘。第一次面试过后，老板告诉他两天后将给他通知。但两天后通知没到。朱家良思虑：“一来电脑公司有前途；二来，没有很漂亮的资历和学历，一定要出奇制胜，语不惊人死不休！不能被动等通知，干脆直接去找老板。”“我去时是五点钟，当时老板不在，我一直等到七点钟，老板一回来，我马上冲过去对他说，为什么不通知我，我不等他说话，就紧跟着说，你不用讲了，我跟定你了，我明天来上班！就这样，我被接收了。”
这恐怕是朱家良最经典的推销案例，从此他把自己推销到了IT业的盛宴上。很奇怪，此后，朱家良颇有了些如鱼得水的味道，一切也都从此变得清明澄澈起来！
“天下大乱，时机大好”
1990年，朱家良正式创建ViewSonic，开始打起了艰辛的品牌战。而恰恰是从那一年开始，蓝色巨人IBM在董事长郭士纳的领导下，延请了科恩斯塔姆进行了可圈可点的品牌塑造。十年后，当新千年款步到来之际，品牌观念登上了中央舞台，一些人甚至将品牌管理与二战后风行一时的批量销售浪潮相提并论。显然，朱家良为ViewSonic定准了基调！
英群给朱家良很多机会。当时公司正处在迅速发展、没有时间步入正轨之际：“当时公司有些乱，没有制度和章法可循，但是我的感觉是，既然公司没有制度，那么我就有机会制定制度。于是，我定了一些制度，我是业务经理，但我管起了工厂和采购。”
朱家良在英群呆了三年半的时间，在最后一年里，他被派到美国北加州去开拓市场：“当时我们的产品有一个竞争对手，而我们的产品就是拷贝他们的产品，但抛弃了他们的设计，并且把价格定得还高一些，没想到卖的很好。我现在只记得一个数字，我到第三个月时月营业额已经达到100万美元。”但问题接踵而至，时空的距离让朱家良和总部的隔膜加深，1987年底，他从北加州跑到南加州，在洛杉矶开始创建自己的事业。
刚开始，朱家良继续卖一些像键盘这样的电脑零件，然而他发现这领域竞争对手很多，而且一般都采用低价策略，如此下去，赢利面很小：“100家对手，有99家都跑去做价格低廉的产品，我就想找一个比较偷懒的方式，既然大家都往那边走，那我就向相反的方向去，我就定位在品质好、价格高的产品上了。”这一仗下来，朱家良的日子过得又轻松了不少。
1990年，朱家良正式创建ViewSonic，开始打起了艰辛的品牌战。他的想法很简单，认为只要掌握品牌，就不会受制于人，也相对能够掌握较大的利润空间：“如果你没有自有品牌，你的前途是掌握在别人手里。”而恰恰是从那一年开始，蓝色巨人IBM在董事长郭士纳的领导下，延请了科恩斯塔姆开始了可圈可点的品牌塑造。十年后，当新千年款步到来之际，品牌观念登上了中央舞台，一些人甚至将品牌管理与二战后风行一时的批量销售浪潮相提并论。显然，朱家良为ViewSonic定准了基调！
他针对不同品牌作出不同的产品分级和不同的市场定位：“第一次为ViewSonic的定位是，市场下面的30%我们是不要的，最高处的10%我们也不要，我只要中间段的60%。我发现当时高端市场被NEC和Sony占据，卖的价钱很高，剩下的则干脆是低价销售，一高一低把住市场，中间反而没多少人去做，这正好是我们的机会。就像你开一个杂货店一样，有很多家竞争，但住户很多的地方，却有时连一个都没有，你去开一家的话，生意自然会比较好一点。道理好像很浅显，但事实上就是这么简单！”
勇敢地将其定位在中高段产品之后，朱家良就买了日本松下显示器的产品贴上了自己的品牌。后来松下不再做显示器，朱家良立即转向台湾显示器高端大厂瑞轩，开始跟瑞轩总经理吴春发搭配，改走产销策略联盟。很快，当ViewSonic在市场上的资历越发深厚后，朱家良为其定位做出了相应调整，即囊括最上端的10%。
朱家良坚持锁定品牌定位，他迎合的是那些介于25岁到45岁之间、重视品质和品牌并可以忍受一点高价位的目标客户。而品牌定位一定要清楚，并且要守得住，有差异才能被人们看到、记住。
除此之外，朱家良明确的一点是：不要自己设立制造工厂。他认为，Acer30年艰辛的国际品牌战最大的障碍就是其品牌是生产导向型品牌，当生产线不能做某些产品时，就会被自己所局限。而在资讯产业的利润链中，品牌行销是最有价值的部分。有工厂，一不小心就会沦入量大价低的宿命模式。ViewSonic没有生产线，就等于没有包袱，放下包袱，开动机器，才能像兔子一般灵敏地跳跃。
脑袋和手脚
那一段时间，朱家良读了那本叫《彼得原理》的书，书中的一个原理提醒了他，这个原理说：人一旦有能力，就会被升迁，一直到他的能力无法负荷的时候，这种升迁状态才会停止。
于是，Viewsonic公司的员工发觉，他们有足够的机会去表达他们的想法、实行他们的能力，他们甚至有足够的空间去犯错误。因为他们发现老板足够宽容和尊重他们。
朱家良显然不擅长管理人，他必须找到EQ高、个性成熟的主管，手脚才能灵活，来为他的头脑服务！
不管到哪里，朱家良都喜欢到各地相关的大卖场（像中关村的海龙广场）看看，了解卖场当下流行什么产品、价格如何、人气又如何。朱家良的灵敏来自于善于观察、倾听和思索。“我30岁的时候到美国创业，无论是语言还是其他很多方面都已经定型了。一来没有时间，二是不同的文化背景，和当地社会的人交朋友就成为一种困难。但是要我去跟一些一起生长的人、同学、邻居等交流，也比较困难。所以，基本上，我都处于一种比较孤立的环境里面，和那些世界级的公司去打拼。所以，我的成长，很多是跟部属学来的、看书学来的、自己观察和思索得来的。”所以朱家良懂得尊重别人。
来自美国加州市的资身副总裁Marc说：“在这里，你要自己制定你的策略，这是非常舒适的文化。”新任刚六个月的亚太区行销总监汪志谦来自HP，他的感觉是：“ViewSonic显然有比HP拥有更大的空间，朱先生把他的行销经验毫无保留地告诉我，他知道怎样对待我，他授权给我，鼓励我用专业的方式去做事。这个对我来讲是很重要的。ViewSonic是需要更快速度成长的公司，我不能拿HP的那套模型来用，所以我需要真正给我机会去尝试，去改变。”
于是，ViewSonic公司的员工发觉，他们有足够的机会去表达他们的想法、实行他们的能力，他们甚至有足够的空间去犯错误。因为他们发现老板足够宽容和尊重他们。朱家良坦然承认自己可以算是一个有力的思想家，而不是果断的行动者。他是公司的头脑，而不是手脚。他最需要的是有合适的手脚与头脑合拍。
朱家良的这个模式显然有很大的风险性，他已经清楚地认识到这一点：“当你遇到好的员工，这个模式非常有效，他会感觉受到尊重，从而充分发挥自己的主动性。但一旦遇人不淑，他会滥用权利，伤害会是巨大的。”
朱家良在这方面有两次比较沉痛的经历：“一次是公司一个很重要的主管，这个人的特点是创新的想法很多，随时会变，但他的管理模式是事必躬亲的强人政策。这样，下面人的素质越来越差，他的部门和公司整体就像两个国家一样，部门和企业的持续发展由此受到影响。”朱家良用了五、六年的时间终于做出了让其走人的果断决定：“我感觉这是个本质上很不错的人。”
那一段时间，朱家良读了那本叫《彼得原理》的书，书中的一个原理提醒了他，这个原理说：人一旦有能力，就会被升迁，你在汽车行做技工，汽车修理的好就会升迁做经理，经理做的不错，会被升迁做更高的主管。在中国一样，一个人表现好了就会被升迁，一直到他的能力无法负荷的时候，这种升迁状态才会停止。不升迁以后怎么办？一般就会停留在那个地方，久之，一个组织里面，单是个人处于停滞状态，对个人会产生不好的影响，最糟糕的是，这样的方式会令整个组织陷入一种停滞状态。而怎样避免彼得原理的发生呢，那就是拒绝升迁！
朱家良开始反省自身：“当时我已经从10万美元做到了13亿美元，我要审视我自己的能力是否能够负荷，以避免自我的盲目扩张。”于是朱家良决定找一个资深的主管，也就是将来有能力可以取代他的人。但不幸的是，交接速度太快，朱家良很快不再参与每天的日常管理，因此公司中裙带关系迅速蔓延，更重要的是，新任CEO为公司定下的目标是快速上市，于是在台湾出现了不惜以低价冲量的现象，搅得亚洲市场一度出现混乱。“他的做派更像一个老板，于是我给了他3年的时间。我始终没有壮士断腕的勇气，这是我最大的弱点！”
朱家良显然不擅长管理人，他必须找到EQ高、个性成熟的主管，手脚才能灵活，来为他的头脑服务！
两次事件，让朱家良修正了自己的用人哲学：他要多用将将之才，而非将兵之才。2001年，朱家良高薪礼聘曾担任过苹果台湾及韩国区总经理、康柏计算机台湾区总经理和HP科技商务发展部经理的张鸿瑜担任其亚太区总裁。朱家良目前对张很是满意，而张鸿瑜到任后的重要的一件工作就是开始为ViewSonic招揽行动有力的主管们。
不管如何，朱家良现在仍然任重道远。ViewSonic要考虑的是，其奉行的专注策略在美国这样一个够大的规模经济市场，可以靠单一产品产生规模效应；但事实表明，在亚洲市场，单一产品线很难生存。而朱家良当前最大的挑战则是他能否带领他的胡锦鸟顺利换代，并进入新一时代的产品销售中，尤其要从原先熟悉的PC通路，另辟蹊径，真正抢先进入TV的消费通路！