CFO与CHO的“人财”论

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cfo和cho有时是矛盾体，但更多的时候，又必须成为统一体。本期的两位客座总编辑，北京中澳联合矿业技术发展有限公司副总经理兼CFO 林建先生和光大永明人寿保险有限公司人力资源副总裁高鹤洁女士，与《新理财》一起展开了裁决对话。

心理危机

《新理财》：人力成本在很多企业的成本中是很小的一块，但目前却是最受关注的。人保部部长尹蔚民在两会期间表示，从去年第四季度开始，全国大约流失工作岗位300万个。但好像民间流传的众多版本哪个都不止这个数。并且，有些企业未必是通过减员来压缩成本的。这方面，你们所了解的情况是怎样的？

林建：受经济危机冲击最大的是出口依赖型企业。我所了解的，很多订单都停了，货柜都放在仓库里。其他企业所受的冲击不是特别大。有些冲击其实主要是心理危机，大家都喊“现金为王”，什么都不干了，这样就形成了一种恶性循环。

裁员对于国有企业来说，一般不可能发生。国有企业再困难，可能只会待岗。我觉得，垄断型企业高管减薪之类的说法和做法，做秀的成分比较大一些。

高鹤洁：现在中国已经是世界经济的一个很重要的组成部分。国内各个行业间也是紧密相连，如同多米诺骨牌一样，上游行业发生现金流管控，下游行业肯定会受到很大的影响。目前相对来说，除了部分公职外，各行各业对金融危机的感受都很强烈。这是一个普遍的现象。

中国政府一直在倡导“减薪不裁员，下岗不失业”，希望稳定就业。除了国有大中型企业要肩负这一重担外，合资、外商独资、股份制等等各类企业都应该负起责任。前些时候国家出台了针对海外投资者抽逃资金的处理政策，主要就是因为一些海外投资企业抽逃资金跑掉了，甚至拖欠职工工资，把一个烂摊子丢给地方政府。

林建：对于像我们这种处在发展阶段的企业，在人力方面，危机对我们反而有好处。比如，好多煤矿关了，人才主动找上门来。我们需要地质工程师、采矿人员、通风人员，平时这些人很难找，现在好找了。所以，我们现在不但没有裁员的想法，而且，还在招人。

裁减考量

《新理财》：降低成本应该是企业的一个系统工程。企业在制定降低成本的策略中，应该如何考虑人力成本的降低呢？

高鹤洁：企业经营管理，说到底就是资源的调配。人力资源是企业资源的一个组成部分。人力成本之所以容易引人关注，主要是因为人力成本与大家休戚相关，大家都能感受得到，看得到。

一个管理正规的企业在采取降低人力成本措施之前，应该先行进行其他成本控制的努力，比如可做可不做的广告、可大可小的办公面积、可建可不建的办工场所，可以缩减的日常经营费用、差旅费、会议费支出等等。比如原来计划花20个亿盖的楼，现在紧张了，计划延缓，就不建了。这些成本的节约，是很大的一块。

林建：我接触的一些CFO，观点比较一致，大多认为，降低成本肯定不应是从人力成本开始，但他们所在的企业，人力成本占的比重都不大。所以还是要根据企业的情况，对成本进行具体分析。

《新理财》：不同行业的情况确实千差万别。企业如何根据自身所在行业的特点去考虑人力成本的降低？

林建：每个企业性质不同，人力成本也不一样。比如高总所在的保险公司，以及纺织业等劳动密集型企业，人力成本比例就会比较大。但在制造业，人力成本就是小块。所以，不同类型的企业要区别对待。而对我们公司来说，人力成本要降低，很简单，只要设备上来，自然就降低了。所以，我们去控制人力成本没有太大必要，只要有个大框架就可以了。如果想控制，就是加设备。

高鹤洁：一些制造型企业，增加一台设备的投入动辄就是数十万乃至数百万美元，相当于数十位至数百位蓝领工人的年薪。然而，为了技术革新，提高生产效率，提高产品质量，这个调整还是要做的。

在第三产业中，如金融服务业、咨询业等等，人力成本的占比相当大，在业务紧缩、费用紧缩的前提下，通过各种努力降低人力成本是无法避免、无可选择的事。

另外，对那些受金融危机影响很大的出口依赖型企业，裁员也是无奈的必须之举。一旦没有订单，企业用于维持原来状态的费用很大，现金流就会出问题。在这种情况下，厂房和设备要留下来做再生产，裁员是最立竿见影的成本控制手段。但一般来说，职工都要经过培训才可以上岗，经过再培训才可能提高技能，企业裁掉职工，同样也损失掉了这部分投入。

《新理财》：如果万不得已裁员，企业需要有哪些方面的考虑？除此之外，企业还可以采取哪些降低人力成本的方法？

高鹤洁：裁员，不是一件简单的事，需要考虑妥善解决的问题很多，裁员经济补偿就是一个问题。裁掉服务期比较长且薪酬较高的职工，有时对当年度的人力成本并没有什么贡献，更不用说多年的培训投入了。而最大的损失是企业的品牌和雇主形象。

如果裁员是必须的话，第一步要考虑的是国家法律规定、政策，以及各地方的规定，这些都是底线，不可以突破的。然后，再考虑职工个体的情况，比如，在“三期”中的女职工。在同样的情况下，长期劳动合同和有期限劳动合同的考虑也是不一样的。

岗位技能和对企业的影响也是很重要的考虑因素，比如，拟裁员工的可替代性，他的工作是否可有可无。如果你裁掉了一个年薪数十万的销售总监，的确可以省下一部分人力成本，然而有可能他掌握的客户资源也失去了，这样，企业肯定是不能裁掉这个人的。再比如一些高端技术人员，全国也没几个，而企业培养这个人已经花去大量成本，难道仅仅因为这个项目取消了，就把他裁掉吗？大多数企业宁可给这个人短期安排其他工作做，为的是一旦新项目出现，人员可以立即到位，而无须再花时间招聘和培训了。对于专项技术人员、高绩效人员和掌握重要客户资源的人员，企业不管面临什么样的经营和资金上的困难，一般都是要千方百计留住这批人员的。

林建：最好的方式是机构合并，这对被裁的员工心理冲击会小一些，因为他会觉得，被裁是因为机构合并调整，而不是自己不称职。还可以写封推荐信，这对他再求职也有帮助。

高鹤洁：减薪或者裁员对于薪水不高，而且需要养家糊口的职工来说，影响非常大。失去工作和收入，可能就会影响到他的生存，或者影响到他原有的消费计划，如房贷、就学费等等。

有一些方法可以帮助企业降低人力成本，而无须裁员降薪，如改变培训方式（外部培训改为现场培训）、授课人员（内部讲师替代外请讲师）等等。另外，加强绩效管理，对于提高企业的劳动生产率进而降低人力成本也会有帮助。

架构调整

《新理财》：目前的裁员减薪大潮中，是否有很多企业也在借此进行人才资源架构的重建，甚至企业组织架构的调整？

高鹤洁：在危机形势下，企业家对现金流、资本、成本的认识更深刻了。原来可做可不做的事情，现在就摆到议事日程上来了。有一些举措，原来做难度大、成本高，现在大家达成共识了，实现起来就比较容易了。自然还有来自股东的压力。所有这些影响，都会促成企业架构调整和经营战略改变。

经济不景气并未减缓人才的竞争，相反地，竞争反而加剧了。除了通过种种手段留住人才之外，如何从市场上把自己未来需要的人才弄到手，也是企业的必修课。

林建：比如我们公司，不但不裁员，甚至要提前招人。像地质工程师，项目没有也要招人，然后养着，等项目一来，就有人用。

《新理财》：CFO和CHO在人才竞争战略中，对自己的职责定位是怎么样？如何配合的？可能产生的矛盾是什么？

林建：CFO和CHO都应知道，自己的定位在哪里。比如，裁员的事，肯定要听CHO的，是裁掉两个人还是三个人，CHO要有很明确的意见。人力资源部门根据企业战略发展规划会提交一些东西，但在做薪酬成本预算的时候，CFO肯定是要介入的。从整体上说，人力成本包括很多东西，需要细分，每一部分都要CFO考虑，而不是CHO说什么就是什么。

高鹤洁：在任何企业中，CFO和CHO都应该是很好的工作伙伴。伙伴关系建立的前提是相互的理解信任与支持。比如，非人力资源从业者，对一些人力资源问题想得就可能不是很全面，CHO应该从专业的角度把很多东西与CFO、CEO做一个介绍和分享。比如，有的企业领导说，现在要控制人力成本了，那就裁员吧，但从人力资源角度看，裁员不是一件简单的事情。所以，CHO应该尽可能把更多的信息、经验，甚至包括市场等情况做一个分享。

林建：CFO和CHO的关系还是很密切的。在企业中，CFO和CHO所站的立场不一定相同，有时候是统一体，有时候是矛盾体，但只要大家的目标是一致的，矛盾就会相对减少。

另外，CFO和CHO不但相互之间要加强沟通，而且还要和CEO多沟通。CEO、CFO和CHO是企业的三套马车，一定要一起走，有一方面比较弱，力量不均衡，效果就会比较差。

高鹤洁：在不同行业、不同形式企业、不同企业发展阶段，CFO和CHO在企业中的重要性都不一样。在一些初建或小规模的企业中，财务人员肯定要有，但可能没有专门的人力资源工作人员，一些人力资源管理方面的事情，行政助理就可以完成了。但是当企业发展到一定阶段，就不能没有人力资源管理人员和管理部门，甚至需要很资深的CHO。