凡客式危机
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“轻电商”难逃成本梦魇
凡客IPO遇挫之后，一连串的猜疑接踵而至。在2011年第四季度，凡客遭遇的危机似乎提前戳破了电商们蓄意营造的繁荣市场景象，集体陷入寒冬。
目前国内的电商企业，可以划分为平台型、品牌型以及团购型三种。凡客是业界公认做得最好的品牌型电商企业，自2007年10月创立以来，凡客在品牌塑造、渠道布局以及营销推广等方面已经创下多个“奇迹”。然而，凡客越跑越快的同时，资金链吃紧乃至断裂、库存高达14.45亿元等传言不胫而走。
目前对凡客可能存在的隐患几乎口径一致地归结为过度扩张和急于上市，但如果比照亚马逊的速度：1995年成立、1997年就登陆资本市场、1998年开始以每年增加2大类商品的速度扩充品类，笔者认为，速度并非凡客最根本的病因。高速背后，凡客这样一个无店铺、不控制生产的地道轻公司，其发展中的成本问题超出了一家轻公司的控制能力，这才是让诸多电商不敢掉以轻心的核心管理难点。
整合成本过高
“现在的市场份额等于以后的销售收入”，网景创始人马克・安德森的这句话或许能诠释凡客自2010年以来急切扩张的心态。凡客CEO陈年曾预计2011年的销售额将会比2010年增长200%，销售规模将达到60亿元，2015年销售业绩超过1500亿元。但凡客的快速扩张是一种典型的中国式的快速扩张。从2011年初开始，凡客迅速从服饰类拓展到日用百货、化妆品、家居电器等领域，品类突破万种。
众所周知，电商企业相比传统行业最大的优势就是交易成本的控制。陈年曾表示凡客每天都在“试错”，部门内甚至流行着“勇于试错”的价值观，管理层愿意寻找更多的明星畅销产品。但是畅销的品类毕竟只是极少数，并且对不同产品的管理模式也大相径庭。比如凡客发现，卖菜刀、墩布与衣服根本不是一回事。没有任何基础的新品类扩张，一个直接的后果是凡客增加了许多隐性的整合成本。这也从一个侧面反映了凡客的软肋：没有有效地利用信息技术分析消费者的行为，发挥出电商企业利用信息缩减成本的优势。
像凡客这样的轻资产电商的两难在于，每进入一个新的品类，需要对产业链进行梳理和控制，达到最佳用户体验。显然，在服装产业链上，凡客花费数年的时间，完成了整合与改造，拥有上百家签约工厂，类似的经验可被快速复制在服装的延伸行业。但在全然陌生的领域，在极短的时间内积累经验，与厂商对接，整合的时间成本与资金成本尚存悬念。一位业内人士透露，凡客积压的库存中，有许多是新增品类，究其原因，凡客内部缺乏真正专业的新品类管理人员。
为了迎合扩张，凡客进行了事业部制改革，取消了以往的按产品、推广、营销、品牌等条块分割的组织，成立了按鞋类等产品品类划分的事业部；根据其扩张思路，未来还会分割出更多的事业部。尽管事业部制度有其优势，但把握不好也难免存在职能重叠，管理人员浪费等现象，甚至会发生各事业部只考虑自身的利益而影响事业部间协作的情况，无形中推高成本支出。
随之而来的是人力成本不断加大。随着凡客事业部越分越细以及产品品类越来越多，其队伍也在不断壮大。6个月的时间，员工人数翻了一倍多，截止到2011年7月，凡客职工人数已经超过了一万。过大的人力成本压力最终导致的结果是裁员5%，以致被裁员工撰写邮件质问当初为何疯狂招人。
供应链黑洞
京东商城CEO刘强东曾说过，自主经营型电子商务公司几乎要承担整条供应链中一半以上环节，包括从设计、研发、原材料供应管理、生产、推广、销售、支付、配送，最终到达终端消费者手中。而目前摆在凡客面前的难题是，除去通货膨胀带来的上游成本增加，在供应链的下游，营销、物流配送等环节的成本控制从2011年开始变得棘手。
首当其冲的是营销环节的成本剧增。2009年，凡客的广告投入仅为2亿元，而根据陈年定下的目标，凡客2011年的广告投放额计划达到10亿元，预计销售1亿件。这意味着，每销售一件商品其中就将含有10元的广告营销费用，相对凡客诚品网站上那些29元、69元、99元的商品而言营销费用显得偏高，而多支出的营销费用则砸向了明星代言、各种线下广告、网站联盟、搜索引擎等，全面开花。凡客此举不难理解，为了上市更加注重其规模与成长速度，需要不断通过营销带动其网络流量与销售额。
为了保证利润，凡客也对营销环节的成本支出进行了一些微调，例如下调网站联盟的佣金，可节省数千万元的支出。但这与动辄十多亿的总费用相比，只能说是杯水车薪。
事实上，凡客投入的营销费用对拉动销售起到的作用或许并不如意。2010年上半年凡客的订单转化率为1%左右，2011年上半年在2%左右，转化率提升了一倍，但营销费用当初是按照销量增长5倍的规模来投放的。一位业内人士算了一笔账，按照陈年的预期和订单转化率的情况计算，每笔订单至少亏损10元左右。
供应链的黑洞还不止于此，物流成本管理危机四起。
包括京东、当当等大电商都尚未解决的一个问题是逆向物流成本损失控制。逆向物流成本是相对于传统的正向物流提出的，指产品由市场反向流向企业的现象。在逆向物流管理领域降低由退货造成的资源损失率，可为企业带来非常可观的经济利益。电商的平均退货率在15%以上，随着凡客规模的不断增大，品类的不断增多，退货比例的不断增多使得逆向物流成本加大。根据艾瑞咨询的调查显示，凡客诚品中货到现金付款占支付方式的比例为45.3%，加上凡客承诺上门退货、试穿无理由退货，进一步加大了逆向物流的风险。
另一方面，凡客的库存成本管理仍过于粗放。电商企业对未来不同的预测结果会导致不同的库存措施，同时销售保障体系对库存成本控制的作用也不容忽视。一份凡客上市申报材料显示，截至2011年9月30日，凡客的总库存高达14.45亿元；而2011年6月底和2010年6月底，这一数字分别为8.5亿元和1.98亿元。这与一位接近凡客库房的人的说法几乎一致，北京、上海、广州、成都等地的几大仓库，货物堆积非常严重，仅北京库房就达好几亿，全部加起来，凡客的库存至少十几亿。另有知情人士透露，凡客从2011年4月开始大举引进新的品类，甚至由于新品开发速度太快，以至于很多新品未能录入ERP系统，后端缺少有效的库存管理和促销推广产生了大量库存。由此可见，品类扩充太快而销售保障体系不足是库存成本增加的重要原因。
或许“不用砍营销费用，也可以不亏损，因为凡客在成长”的坚持已经成为过去式，在寒冷的冬天里，凡客与其他电商一样，都面临着一个“是缩减成本、降低增速还是继续扩大销售冲业绩”的两难抉择。
* 作者系正略钧策管咨询顾问
附文：
亚马逊的秘密
可能不少投资者都认为全球最大的电子商务公司亚马逊曾巨亏七八年，终于迎来盈利拐点，凡客也会如此。让我们看看亚马逊亏损的那些年是如何运营的。
亚马逊一直遵循一个最根本的宗旨：顾客越多，固定成本摊销越小。
亚马逊每年约28%的运营成本用于技术开发，技术创新既让用户体验提升，也使得公司在其他方面节约成本提供了可能。值得一提的是，亚马逊的战略中，终极目标是实现“无限库存”，数字化供应链是基础。因此，在1998年扩充品类之前，亚马逊不惜以陷入官司为代价，从沃尔玛挖来Richard Dalzell任职首席信息官、Jimmy Wright任职首席物流官，前者在沃尔玛负责计算机化供应链；后者负责供应与分销网络。
此外，亚马逊还对物流体系进行了重新的梳理整合，配送中心按商品类别设立，不同的商品由不同的配送中心进行配送。将其国内的配送业务外包给专业物流公司，自己则集中精力去发展核心业务，既降低了经营风险，又能充分利用专业物流公司的优势，运输成本以及订单执行成本从均得到了大幅度的下降，节约物流成本。
亚马逊的配送中心按商品类别设立，不同的商品由不同的配送中心进行配送。这样做有利于提高配送中心的专业化作业程度，使作业组织简单化、规范化，既能提高配送中心作业的效率，又可降低配送中心的管理和运转费用。
虽然亚马逊经营的商品种类很多，但由于品类扩张适当，保障体系同步跟上，加之价格合理，商品质量和配送服务等均能满足消费者需要，所以保持了很低的退货比率。极低的退货比率不仅减少了企业的逆向物流成本，也让它建立良好的品牌效应。
通过与供应商建立良好的合作关系，管理得当，实现了对库存的有效控制。一般情况下，亚马逊采取的是“实时订单”模式：在消费者下了订单后才从供应商那里进货。消费者以信用卡向亚马逊公司支付款项，而亚马逊却在一定时间后向供应商付款，这就使得它的资金周转要顺畅得多。由于保持了低库存，亚马逊的库存周转速度很快。
当年美国拥有上百年历史的连锁超市凯马特就是陷入了盲目扩大规模、价格战以及加大广告投入等经营怪圈，而沃尔玛当时则是投入科技研发、降低成本以及不断创新，最终成为了全球最大的零售商。根据波士顿咨询的一份报告显示，到2015年，中国的电子商务市场规模将达到2万亿元。尽管可能因物流的滞后带来风险，但中国仍可能取代美国成为世界上最大的电子商务市场。总的看来，电商行业发展的前景还是一片大好，但是机会只给那些有准备的企业。盲目扩大规模、打价格战以及不惜成本的巨额广告投入等经营方式不能为继，电商企业只有通过苦练内功、强化管理、加强创新，才能迎接行业春天。