Zara:享足物流集群效应
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将众多的物流服务集聚在同一区域将有效提高运输和物流运营的效率。此外，物流集聚企业能够吸引政府投资，同时对教育科研机构，以及工人和供应商具有磁场作用。反过来，这些方面的发展又会对使用或提供物流服务的企业更具吸引力。
西班牙的萨拉戈萨（zaragoza）位于阿拉贡（Aragón），为了使经济多元化发展，阿拉贡于2002年始开展了一项雄心勃勃的计划：打造欧洲最大的物流园区。Zara选择在萨拉戈萨建立自己的配送中心，以降低成本和最大化运输选项。
未来的区域经济
一名日本女学生在东京闹市区的Zara店一把抓了一款只剩最后一件的黑色薄衫。她本来只是进店随便逛逛，一眼就看到了那件最近MV里经常出现的衬衫，非常喜欢，而且发现那是店里最后一件，害怕下次再来的时候会被卖掉，于是就当机立断买下了。而在世界的另一端，则是一名马德里家庭主妇，她正在杂货店内仔细地挑选两条纳米比亚鳕鱼片。以她的经验来看，这些鱼经过鱼肉加工公司一系列的捕捞、切片、包装后，还是很新鲜的。
这两个位于不同地方的不同商品有一个相同点，那就是它们在被两名消费者购买前都在萨拉戈萨待过一阵，也许仅仅只有几个小时。萨拉戈萨并不是一个大都市，也没有因为制造成衣或捕鱼而闻名。事实上，萨拉戈萨中心区不足80万的人口仅相当于马德里或巴塞罗那的六分之一。萨拉戈萨也并非是一个大的捕鱼港口，它距离地中海西北部250千米，距离大西洋250千米。有人也许会说萨拉戈萨就是个名不见经传的地方。
那么为什么Zara的服装产业并没有选在像巴黎或米兰之类的欧洲衣之都，或是纺织制造成本低廉的中国呢？为什么Caladero每年将20万吨的鱼送到距海250千米的一个又干又燥而且四面都是陆地的仓库呢？答案就在于产品是如何从全球无数的源头被送至全球各地的零售店的经济学里面。这两家公司，以及其他众多公司选择西班牙的这一小镇，主要是由于这一区域经济活动的集聚，这就是通常我们说的物流集群。
Zara的故事
有人也许会认为生产一件衬衣是从一匹布开始的，其实应该是从一个想法开始的。Zara的年轻设计师和门店经理每时每刻都在注意时装界走势、时尚名流的穿衣风格以及Zara自己的销售数据来了解消费者需求，寻找创意来源。正如世界各地的年轻人，Zara的设计师也去演唱会和夜店，他们观察人，并与认识的人交谈。在这个瞬息万变的时装界，速度才是真正的赢家。而对于Zara，速度就意味着快速掌握潮流趋势，快速制作出设计模板，快速成衣，以及快速运输到门店。
例如，麦当娜在2005年巡回演唱会开始时穿了某件衬衫，Zara三百多名设计师中的一位意识到一定有很多顾客会喜欢麦当娜的这款造型，再加上麦当娜每场演唱会平均5万名的尖叫粉丝，这位设计师很清楚，如果Zara能在巡回演唱会结束前设计推出同款衬衫，一定会大卖。
然而大多数其他服装品牌商在未做大量的准备、市场调研，以及得到上级首肯前都不敢轻易冒险推出同款设计，这一等待过程通常都是好几个月。这些慢而过于谨慎的过程也就意味着大多数服装品牌商只能死守着每年两到四季的品牌设计会（春/夏款，秋/冬款）。
而Zara就不一样。当Zara的设计师看到一款不错的设计造型，他们有权决定如何将这一想法推出市场。Zara的设计师们并不需要经过无止境的会议来决定是否推出一个新的系列或修改现有某一系列。他们有权过问库存，重新设计衣型，成衣制造（交给值得信赖的当地裁缝做出样板），以及将制造出来的成衣送至门店。正如之前提到的例子，Zara在短短的三个星期内设计出了麦当娜演唱会同款衫衣并且上市推出。
Zara对麦当娜演唱会造型的快速反应并不是出于侥幸或刻意而为之。在Zara，从想法到推出，只需要五六个星期就能设计出一个全新的造型，而设计出改良的款式则仅需两个星期。因而，正如《经济学家》所报道的那样，“2003年，西班牙Felipe王子宣布与Letizia Ortiz Rocasolano订婚时，准新娘穿了一套白色长裤装，引发了一些恪循皇室礼仪人的非议。但是在短短的几周内，数以百计的欧洲女性开始穿着类似的服装。”——由Zara一手设计、生产、配送，以及销售。
Zara从设计到成衣的快速运作似乎风险性太大，但是只设计少量的新款式。假若新款在推出后一周内销售不佳，Zara就会将这一款式下架。如果一周内新款的销量非常好，Zara就会生产更多，直到其他的新款上架。很少衣服会存在仓库很久。平均两个月，库存周转率大约为70%。Zara的速度为其赢得了一个金牌供应链的美誉；销售门店可以在两天之内收到所有的补货。
Zara门店每周都有新款上架，因而顾客知道在他们购物时，总能找到他们喜欢的新款式。同时他们还懂得下手必须快，因为Zara的衣服款式更换得很快。Zara总公司Inditex一位总监Luis Blanc解释说：“最重要的是，我们希望我们的顾客明白，如果他们喜欢某一商品，他们必须当即买下，因为过几周这一商品就不会在店里。这都是关于如何造出物品稀缺性和机会的学问。”结果就是：Zara顾客每年平均进出门店17次，远远超出其他服装品牌店一年三次的平均水平。
当地劳动力快速应对仅需一点成本
高级时装，通常很贵，但是Zara并不贵。为了降低成本，Zara优化物流运作并使其实现自动化。Zara的配送中心位于萨拉戈萨物流园区中央，机器人从尖端的计算机系统中获取指令，完成Zara配送中心的大部分任务。
尽管Zara大部分生产和物流活动实现了自动化，缝纫仍旧需要熟练的手工工艺。对于快速时尚单品，例如麦当娜款衬衫，Zara需要借助西班牙西北部和葡萄牙北部数百家当地缝纫合作企业的支持。虽然这些小手工作坊在欧洲来说并不算贵，但他们的劳动力成本比其他服装品牌商合作的中国企业而言，高出6到16倍。
但是南欧工人有一点是中国工人比不了的：速度。从中国到欧洲的海运需要三至七周，这又增加了整个流程的时效性。如果采用空运，每千克的成本是欧洲内陆运输的好几倍，而且不环保。采用就近的生产企业能够节省时间，增加周转速度。这样一来，就不必提早几个月预测消费者需求。因而Zara可以将大量的新款商品陈列在货架上供消费者选择，同时避免仓库积压太多只能靠季后打折售出的滞销货品。盈利快以及打折少使得Zara的财政业绩斐然。巴塞罗那IESE商学院市场营销教授José Luis Nueno评价说：“如果你生产的衣服是大街上人人都在穿的，那么你的时尚风险就是最小的。”Zara正是通过萨拉戈萨的配送中心，从各地工厂将不同材质、颜色和尺码的成衣运往数以百计的零售店。
Zara入驻萨拉戈萨
尽管Zara和萨拉戈萨名字听起来有点像，但是Zara并不是在萨拉戈萨，而是在西班牙最西北边的一个离大西洋比斯开湾不远的Arteixo小镇起家的。由于Zara敏锐的时尚触觉以及快速的设计—生产—配送—零售模式，使得公司发展迅速。随着公司扩张，Zara开始考虑建立一个新的配送中心，对全世界77个国家的门店进行配送。Zara公共关系部总监Raúl Estradera表示，“新的配送中心要比现有的西班牙西北部配送中心离欧洲更近，同时要有良好的交通基础设施以及合格的人力资源。”
当Zara总公司Inditex与另外一个西班牙公司协商在巴塞罗那建造一个大型的配送中心时，阿拉贡的萨拉戈萨正计划建立一个全欧洲最大的物流园区（PLAZA）。萨拉戈萨预测这一占地1200公顷的物流园区配套高速公路、铁路和航运等基础设施，势必成为区域物流纽带。听闻Inditex公司计划在巴塞罗那建配送中心，PLAZA主策划马上找到Inditex，说服其将配送园区设在PLAZA。PLAZA策划者明白以Inditex在业界的资历，作为首批进驻园区的企业，势必成为PLAZA项目成功的关键。如果Inditex同意进驻园区，其他相关企业也会进来。如果阿拉贡能将PLAZA这一项目落地，整个园区的规模以及可观的经济效益会对其他同样想在欧洲西南部建立物流园区的企业起到震慑作用。
Inditex同意放弃在巴塞罗那建立物流配送中心的初步设想，入驻萨拉戈萨，前提是PLAZA物流园区必须加快发展步伐，实现Inditex在园区内建立配送中心的计划。Inditex坚持如果项目有任何延误，PLAZA将面临数百万欧元的赔偿。PLAZA政府开发者人心惶惶地同意了。2002年，Inditex派出了一支由核心物流团队组成的考察团前往萨拉戈萨，验收当时第一个全自动化的仓储设施。2003年，Inditex正式启用占地12万平方米的大型配送中心，这一面积相当于23个美式足球场。整个配送中心高20.8米，大约七层楼高。
有序的订单管理
Zara配送中心上演着典型的现代物流配送活动的戏码。一周两次，Zara对其门店进行补货，将最新的设计款式送达门店。在结束周末繁忙的购物时段后，门店经理从总部提供的货单中进行筛选，并在周一早上7点前提交订单。然后Zara商业部将货单进行汇总，发给工厂，以最快的速度进行生产和发货，这一过程还包括将热销的货品送至缺货的门店。接下来，Zara的库存管理系统（WMS）将货品位置转化成无数的电脑指令传达给机器人，机器人从仓库中取出相应货品，把它们放到传送带上，送往自动分拣设备。然后自动分拣设备会将每一件衣物放入指定的包装区域。一经包装，每箱衣物就会被送往全世界1500多家门店。
Zara系统自动化经理Jorge Savirón是一个很有使命感的人。他说：“配送中心的工作就是准确及时地为门店提供他们所需的产品。”为了使设备利用率保持最高水平，全自动的仓库将一周两次的分拣—包装活动分成四个半天的工作：星期一/星期二，星期四/星期五。每天下午5点结束分拣，产品经长途货车或空运到世界各地。尽管萨拉戈萨Zara配送中心有800名员工，巨型的厂房，高度自动化以及轮班制使得整个配送中心显得相当空旷。只能零星地看到这里一些员工，那里一些员工。机器人代替了手工劳动者，传送带代替了叉车司机，条形码和扫描仪代替了人眼，电脑办公代替了文件夹和笔记板。工人们监视机器，监控取货—包装—装运全过程，确保货品正确无误地配送到指定的门店。随处可见的电脑终端和手持扫描仪使得一小拨人在一周内准确地处理上百万的货品成为可能。
进进出出的货车
在配送中心的一边，工人们将包装好的衣物装载到十几辆拖车上，运往欧洲各地的Zara门店。因为没有哪家门店一周两次需要一整车的衣物，Zara将多个门店的订单合并装车。货品装车的顺序是逆向的：最后一箱装车的货品将在第一个收取站取出。有时候，从配送中心发出的货车在目的国或城市的一个小型配送站卸货，然后用更小的货车配送至当地的各个门店。送往国外的货品通常采用空运。等工人们将最后一件货品装上拖车后，一辆大型的银色奔驰牵引车将拖车拴住，开始在西班牙宽敞的公路上行驶。配送中心的另外一端，类似的银色奔驰小货车正在卸货品，补给库存。2011年，Zara可以在二十四小时内将货物配送至所有的欧洲门店，四十八小时内配送至全球门店。
更大的空间和更快的速度
Zara从1975年一个西班牙闹市区的小店成长为2011年在全球拥有1500家门店的大公司，它在萨拉戈萨的配送中心的发展也同样迅速。配送中心建成后几年，Zara将其面积在现有基础上另外再扩充了其原来面积的一半，现今配送中心占地面积为180000平方米。增加占地面积仅仅只是Zara应对其增长需求的一个解决方法。流程和软件的创新使其设备能力有两倍的提升。虽然配送中心的面积只增加了其原来面积的一半，但是产出效益却增加了一倍多。Zara期望在新的一年能有更高的增长。到2014年，Zara希望配送中心每天能分拣一百万件衣物，自动仓储系统能够容纳3400万件衣物。Inditex至今为止已经在Zara萨拉戈萨配送中心投资了2.2亿欧元，创造了800个直接就业岗位以及1600～2000个间接就业岗位。